I cambiamenti nel settore bancario

I cambiamenti nel settore bancario

L’uomo come produttore, come distributore e come consumatore si trova qui e altrove grazie alle scienze della comunicazione e della telepresenza; nel settore bancario, la produzione, distribuzione e fruizione dei prodotti e servizi finanziari viene svincolata dalla localizzazione geografica, attraverso la disintermediazione e virtualizzazione della catena del valore, che si decompone in molteplici fasi di focalizzazione e specializzazione: dalla produzione alla ricerca e sviluppo, dalla consulenza alla vendita, dalla distribuzione  al servizio post- sale, alla gestione delle infrastrutture al back-office. La catena del valore, decomponendosi sotto i colpi della disintermediazione e della virtualizzazione, simula in effetti già oggi il reale di domani. Il consumatore, ad esempio, all’affermarsi del trend di decomposizione della catena del valore dell’asset managment, può accedere dalla propria casa, attraverso reti di comunicazione digitale, all’acquisto di prodotti del risparmio gestito (fondi comuni, assicurazioni sulla vita, ecc.) che vengono sviluppati da società di gestione operanti a New York o a Londra oppure operare direttamente sui mercati, tramite servizi di consulenza a domicilio e di amministrazione fiduciaria offerti da una banca retail localizzata nella propria regione di appartenenza.

Il fenomeno di decomposizione della catena del valore non è tuttavia limitato ai business del settore bancario più innovativi, ma investe anche quelli più tradizionali.

La virtualizzazione della catena del valore dei servizi finanziari rende, in effetti, accessibile l’industria a una selva di nuovi, potenziali concorrenti, dotati di modelli di business e di strategie competitive poco conosciute e comprese da parte delle banche tradizionali, che stentano quindi a modificare conseguentemente il loro intento strategico e il loro modo tipico di fare business. Nella nuova società sempre più “virtualizzata”, le banche si trovano infatti ad essere non solamente nel business “banca virtuale”, o in quello della distribuzione e vendita tramite canali elettronici ( E-commerce);  più criticamente, le banche italiane si trovano nel business della risoluzione dei bisogni sempre più complessi e integrati della propria clientela, in competizione diretta con concorrenti bancari internazionali e co 646i83g n nuovi concorrenti extra - bancari.

Con l’emergere della catena del valore virtuale, prende infatti forma un nuovo modello di impresa, che prevede, attraverso la decomposizione delle fasi produttive/distributive/infrastrutturali e di gestione della relazione della catena del valore tradizionale, la presenza di nuovi ruoli altamente focalizzati e specifici che necessitano tuttavia di nuove competenze per produrre il massimo valore aggiunto, per la risoluzione e il soddisfacimento completo dei bisogni complessi e integrati dei segmenti di clientela target:

·        i fornitori di contenuto

·        i fornitori di servizi

·        i fornitori di reti.

In questo nuovo scenario di decomposizione della catena del valore, le banche possono certamente godere dei vantaggi di posizionamento che sono stati da loro storicamente detenuti (e goduti), attraverso il presidio diretto del territorio (conoscenza della clientela, immagine di affidabilità capacità di aggregazione e di autentificazione, ecc.); possono conseguentemente ricavarne significativi benefici in funzione dei possibili ruoli che vorranno giocare.

L’industria bancaria in profonda e veloce trasformazione è oggi dominata da una competizione che supera i confini geografici e di settore, sgretolando i vecchi paradigmi economici e portando a estinzione quelle banche che non sanno proattivamente adeguarsi, reinventando il proprio modo di fare banking, all’evoluzione dei mercati e della società.

1.3.1  Il ruolo  del settore del credito nell’economia del domani

Al cadere delle barriere normative e come conseguenza della scomparsa delle distanze geografiche, le banche e le altre istituzioni finanziarie innovano i loro prodotti e servizi, oltrepassando i confini tradizionali dell’ industria nel perseguimento aggressivo delle nuove opportunità offerte dalla globalizzazione dei mercati monetari e dell’economia reale. Allo stesso tempo, lo sviluppo della tecnologia dell’informazione e delle telecomunicazioni permette ad altre potenti organizzazioni extra-bancarie l’ingresso nel business finanziario, e la competizione aggressiva con i più tradizionali e affermati gruppi bancari.

Le nuove condizioni competitive del sistema finanziario globale, e l’ingresso nel mercato di concorrenti cross-industry, rappresentano una sfida per le istituzioni bancarie più tradizionali, che le costringe a ristrutturarsi e a rinnovarsi velocemente, per sviluppare nuove offerte e nuovi prodotti (ad esempio, con l’integrazione delle tradizionali offerte bancaria ed assicurativa per la clientela retail, o con l’introduzione di nuovi prodotti strutturati per la gestione dei flussi di tesoreria della clientela corporate) per conquistare e difendere primarie posizioni di mercato e raggiungere copertura e leverage distributivi al livello internazionale. Le nuove condizioni competitive rappresentano d’altro canto anche un’opportunità per le banche italiane, di ricerca, identificazione e sfruttamento di nuovi business, caratterizzati da elevata attrattività e crescita futura previste.

[1]Ma per raggiungere in breve tempo ed efficacemente questi obiettivi - contenendo al contempo i costi e i rischi realizzativi - le organizzazioni finanziarie tradizionali possono scegliere, invece di ricorrere alle opzioni tradizionali della crescita interna (modalità build), o del consolidamento attraverso Merger & Aquisition (modalità buy) , di sfruttare le opportunità offerte dal nuovo mondo senza frontiere , sviluppando alleanze con altre organizzazioni non necessariamente appartenenti alla stessa industria e area geografica e generalmente caratterizzate da differenti competenze ed expertise (modalità borrow).

La modalità buy è testimoniata dal progressivo consolidamento dell’industria, in particolare, verificabile direttamente nel decremento del numero delle banche determinatosi in Europa negli ultimi quindici anni.

Le opportunità di consolidamento tramite M&A per l’Italia nonostante alcune grosse aggregazioni recentemente realizzate o solamente annunciate sono tuttavia ancora in larga parte inesplorate rispetto al resto d’Europa.

Ma è la modalità borrow a offrire le migliori opportunità di integrazione dell’offerta e di creazione di valore. I primi risultati per l’Italia di alleanze di attacco (conquista di nuovi clienti/territori) vs difesa (presidio di clienti/territori attuali) con l’obiettivo di raggiungimento di sinergie di costo (economie di scala), di canale distributivo (economie di scopo) o nell’innovazione e bundling di prodotto sono promettenti,  ma certamente ancora lontani dalle massime potenzialità raggiungibili.

 1.3.2  Lo sviluppo di alleanze strategiche

La banca tradizionale si prepara a estendere attraverso le alleanze strategiche con concorrenti bancari e altri extra bancari il proprio raggio di azione e operativo alla ricerca ossessiva di tre principali obiettivi:

ü      lo sviluppo di nuovi prodotti, innovativi e qualitativamente superiori nel design, rispetto a quanto già esistente, capaci di soddisfare pienamente i bisogni attuali e potenziali del consumatore;

ü      il raggiungimento di economie di scala e di scopo che permettano rispettivamente una riduzione dei costi e un contemporaneo aumento dei ricavi;

ü       lo sviluppo di nuovi canali distributivi, capaci di assicurare una copertura globale e una fornitura specifica, rispetto al segmento di clientela target che deve essere raggiunto.

Il bisogno di nuovi partner industriali, con competenze tecnologiche, commerciali e di produzione si rafforza quindi parallelamente alla deregolamentazione dei mercati e alla conseguente opportunità competitiva di perseguire tempestivamente gli obiettivi di estensione di prodotto, di canale e di scala prima citati. Quelle stesse opportunità richiedono però nuove capacità di gestione e di decision-making, per poter essere sfruttate appieno e per non trasformarsi in altrettanti rischi per il successo e la continuità delle organizzazioni che partecipano a vario titolo a forme di co-opetizione e di alleanza strategica.

Anche la banca deve pertanto conoscere e apprezzare le diverse possibilità e modalità di configurazione delle alleanze, imparando a gestirne le complessità relazionali e le criticità di ordine strategico, attraverso lo sviluppo e la gestione di un dedicato acquistion engine. L’acquisition engine, capitalizzando tramite lo sviluppo di archivi elettronici aperti e di metodologie strutturate, le esperienze della banca e quelle dei concorrenti esterni in tema di accordi industriali con partner bancari e cross-industry, permette la gestione ottimale, lo scambio e la condivisione del knowledge capital accumulato in tema di alleanze strategiche,

La scelta, lo sviluppo e la continuazione di alleanze strategiche con organizzazioni spesso contraddistinte da differenti e a volte contrastanti valori e culture aziendali rappresentano infatti una sfida particolarmente critica e difficile, che le istituzione bancarie più tradizionali devono saper affrontare e gestire per poter sfruttare appieno le opportunità offerte dall’ “Eden della globalizzazione” poiché :

·        Gli obiettivi di business dei partner industriali partecipanti all’alleanza, a volte in apparente condizione di mutua esclusività, devono essere riconciliati;

·        La complessità e la criticità dei rapporti relativi alle molteplici alleanze che possono rendersi necessarie devono essere gestite e dominate;

·        le strutture organizzative, i processi di decision-making e le capacità realizzative degli individui devono essere sviluppate e adeguate, per essere pronte a competere nel mercato globale, preparandosi a operare in un ambiente sempre più multiculturale.

1.3.3  Le nuove regole della competizione

Nel nuovo mercato globale la competizione non è più un gioco a somma zero, perché il numero dei vincitori può essere maggiore, ma anche minore di quello dei vinti, e le risorse e le competenze disponibili sono virtualmente infinite, potendosi moltiplicare attraverso la leva di alleanze incrociate tra produttori, distributori e integratori di servizi.

Il gioco a somma zero diventa un gioco win-win attraverso l’incremento - a parità di altre condizioni - della posta finale in palio, e dei premi ( quota parte della posta complessiva) destinati ai vincitori a ai vinti.

In alternativa alle modalità prevalenti, ma finanziariamente onerose di sviluppo della banca attraverso crescita interna (build) o di acquisizione esterna (buy), la realizzazione di alleanze strategiche, attraverso la modalità borrow, mirate all’ottenimento di obiettivi e di sinergie industriali che sono condivisi dai partner alleati, si propone soluzioni win-win che risultano di mutuo interesse per i partecipanti alla catena del valore: produttori, distributori e integratori di servizi. Le alleanze strategiche sono cooperative in quanto mirate all’ottenimento di obiettivi comuni, ma sono anche competitive, perché gli obiettivi comuni sono parziali e non identificano completamente la fondamentale mission aziendale di ciascuno dei partner alleati - ovvero la creazione di valore economico per i propri shareholders e di valore aggiunto e benessere per gli altri stakeholders  che continuano, almeno in parte,  a competere tra loro secondo le regole di mercato.

Negli ultimi tempi, la realtà economica del settore bancario è infatti cambiata profondamente, al progressivo realizzarsi di tre particolari trend di mercato:

·        i caratteri distintivi della co-opetizione sono cambiati fondamentalmente, privilegiando rapporti di tipo fiduciario estesi lungo la catena del valore., dai fornitori ai consumatori finali, attraverso forme di collaborazione non vincolata con altri concorrenti ( ad esempio, l’alleanza tra American Express, Well Fargo e Banc One per la sottoscrizione di prestiti di medio lungo termine a piccole e medie imprese);

·        il bisogno di partner industriali produttivi e distributivi specialisti di contenuto e di contesto è aumentato drammaticamente e parallelamente alla crescente necessità per le banche di disporre di nuove competenze intellettuali e capacità realizzative per competere con successo nel mercato globale. ( ad esempio , l’alleanza tra Bank of America e Commerce Net per lo sviluppo di un nuovo canale elettronico proprietario);

·        lo stesso concetto di confine tra le diverse industrie e tra i differenti mercati è divenuto  sempre più incerto e sfumato, così come lo è divenuto quello tra la cooperazione e la competizione di concorrenti cross-industry e cross-border ( ad esempio l’alleanza tra Bank of America, WWF e Benetton).

Nella nuova realtà economica , caratterizzata da processi produttivi e distributivi più efficaci ed efficienti, gli stessi partner dell’alleanza rimangono ancora in parte concorrenti, competendo però tra loro in un’industria che è a maggior valore aggiunto per il consumatore finale e per una posta in gioco complessiva ( la torta del plusvalore prodotto da dividere) proporzionalmente superiore a quella originaria.

Attraverso nuove alleanze strategiche con operatori extra-bancari, la banche possono inoltre ampliare le finalità e la ragion d’essere del banking. Oltre il settore dei servizi finanziari tradizionale, modificandone le regole, sviluppando nuovi business e realizzando le opportunità offerte da questi ultimi per la creazione di nuove fonti di valore.

1.3.4  Competenze distintive e outsourcing

La violazione delle regole e dei paradigmi tradizionali del banking è in particolare funzionale allo sviluppo di nuovi business, attraverso la soddisfazione - oltre che della tradizionale domanda di prodotti e servizi bancari - di un più complesso insieme di bisogni finanziari ed extra finanziari, che determinano profondamente le scelte di acquisto e le modalità di consumo della clientela.

I nuovi business che emergono, in risposta alla necessità di soddisfare i nuovi, complessi bisogni della clientela, si sviluppano conseguentemente in modo spesso trasversale rispetto al portafoglio di prodotti e servizi attualmente offerti dalla banca, superando a volte gli stessi, tradizionali confini dell’industria, dell’area geografica servita e della cultura imprenditoriale prevalente nel banking di oggi, offrendo nuove opportunità per la creazione e lo sfruttamento di nuove fonti di valore.

La creazione e lo sfruttamento delle opportunità di business emergenti, non implicano però, per le istituzioni finanziarie italiane, la necessità di estendere il loro presidio diretto e le proprie competenze distintive lungo tutta la catena del valore dell’industria dei servizi finanziari; piuttosto richiedono alla banca elevate competenze specifiche, e la capacità di concentrarsi sul proprio core business, focalizzandosi sui segmenti di clientela per i quali è in grado di proporre la migliore offerta di valore.

Nella logica insourcing-outsourcing, la banca si concentra su ciò che sa fare particolarmente bene - le proprie competenze distintive - ed esternalizza a fornitori terzi i processi e le funzioni aziendali per le quali non possiede oggi un vantaggio competitivo ( o un forte interesse strategico a svilupparne uno nel medio-lungo periodo) e per le quali non esiste una convenienza economica all’internalizzazione.

Seguendo questa logica, diventa particolarmente critico per la banca lo sviluppo di un rapporto fiduciario di lungo periodo con uno o più partner industriali che gli garantiscano:

- La fruizione di una assistenza continua e di un aggiornamento tempestivo rispetto alle soluzioni tecnologiche di mercato;

- L’accesso a competenze distintive non possedute (e per le quelli la banca non possiede un forte interesse strategico di lungo periodo allo sviluppo interno).

Nella scelta tra le competenze distintive da sviluppare in-house e quelle da terziarizzare attraverso joint venture con partner industriali esterni occorre infatti non fare unicamente riferimento alle motivazioni di convenienza economica di breve periodo, ma anche considerare le ragioni di ordine “strategico”, quali ad esempio: la criticità del controllo diretto di una certa competenza distintiva; il rischio che le competenze distintive del partner industriale non vengano interamente trasferite nell’arco di tempo coperto dall’accordo di collaborazione; o piuttosto, le proprie competenze vengano assimilate da un partner destinato a divenire concorrente diretto al termine della joint venture. Nella logica insourcing-outsourcing, la banca non è più interpretata come portafoglio di prodotti, ma come mix di competenze distintive e la catena del valore non è più una sequenza di processi, ma un albero trinomiale lungo il quale valutare le opzioni strategiche disponibili tra “fare” (build, ovvero “sviluppare internamente”), comprare (buy, ovvero “acquistare tramite operazioni di M&A”), scambiare (borrow, ovvero “prendere a prestito attraverso alleanze strategiche”). La globalizzazione dei mercati richiede infatti alla banca:

- la capacità di gestire con la massima flessibilità e tempestività la decomposizione e ricomposizione della catena del valore, riallocando dinamicamente il capitale proprio investito in ciascuna fase;

- la massima concorrenzialità nella specializzazione scelta, raggiunta attraverso la sua focalizzazione su una o poche fasi della catena del valore, e il presidio strategico indiretto (ovvero, tramite alleanze strategiche) delle rimanenti fasi.

1.3.5  Le diverse configurazioni possibili

La banca, nella ricerca di un significativo e duraturo vantaggio competitivo, definisce le proprie competenze distintive a partire dal benchmarking di ogni funzione aziendale e si scopre “fabbrica di prodotti”, “distributore eccellente” o “integratore dell’offerta” a seconda: della propria capacità di produrre prodotti e servizi best in business - sulla base delle specifiche definite dal cliente; o della propria attitudine a offrire una distribuzione caratterizzata dalla massima convenience  “Anywhere, Anytime, Anymean”; piuttosto che della propria abilità nel comprendere e risolvere i problemi quotidiani e i bisogni più complessi di medio-lungo periodo del consumatore, attraverso l’integrazione e il packaging dei servizi e prodotti finanziari ed extra-finanziari domandati in una value proposition specifica e altamente attrattiva agli occhi della clientela target.

Nello scenario cross-border, cross-industry e cross-cultural, prospera infatti la banca “progetto”, che interpreta le risorse interne non come vincolo (in quanto comunque reperibili all’esterno se non internamente disponibili), ma anche come mezzo per rispondere alle sfide del mercato e per creare valore. La banca progetto è anche una banca “a fisarmonica”, priva com’è di strutture fisse e capace di riconfigurarsi in modo flessibile a seconda della convenienza e delle opportunità. Le nuove condizioni competitive nel mercato globale le impongono infatti lo sviluppo di nuove e più adeguate value proposition, per rispondere all’ingresso di agguerriti concorrenti extra-bancari e riaffermare la propria posizione di leadership nel mercato.

Oltre i confini culturali, territoriali e di settore, la banca ripensa il proprio modello di business, i propri, fondamentali, criteri e processi di gestione e paradigmi di base per garantirsi successo, crescita e sopravvivenza.

1.3.6  Le alleanze strategiche distributive

Al crescente bisogno della clientela di convenience per poter acquistare “in qualsiasi momento”, in “qualsiasi luogo” e con “qualsiasi mezzo”, le banche più proattive rispondono cercando nuove modalità di distribuzione dei prodotti e servizi offerti. I nuovi canali elettronici che si affermano parallelamente alla virtualizzazione della società diventano così i catalizzatori di alleanze strategiche distributive tra istituzioni finanziarie più tradizionali e già affermate, che già possiedono un marchio conosciuto, e aziende di information technology innovative e meno conosciute, che possono aiutarle nell’ideazione, nello sviluppo e nella realizzazione di questi canali.

L’imperativo della convenience nella distribuzione dei prodotti e dei servizi finanziari favorisce inoltre le alleanze tra “fabbriche di prodotto” e “distributori”, e anche tra “distributori” e “rivenditori” , in grado di offrire efficaci veicoli per la distribuzione di massa, su largo volume e a bassissimo costo, di un’ampia gamma di prodotti.

Banche retail, ma anche supermarket e altre catene di negozianti extra-bancari, possono oggi offrire nuovi mezzi e modalità per raggiungere e soddisfare i consumatori più desiderosi di convenience. Le alleanze strategiche distributive per lo sviluppo e l’utilizzo dei nuovi canali elettronici possono per questo riguardare:

·        organizzazioni finanziarie che sono, nell’accezione tradizionale, direttamente concorrenti (ad esempio, alleanze tra più banche distributrici, con accesso a mercati segmenti di clientela e canali tra loro complementari);

·        organizzazioni finanziarie non direttamente concorrenti, ma piuttosto complementari nell’ottica della decomposizine per fasi della catena del valore ( alleanze tra “fabbriche di prodotto “ e “distributori” - ad esempio, tra la fabbrica di prodotti del risparmio gestito Arca Fondi, fortemente specializzata nella funzione produttiva, e la rete distributiva delle banche Popolari medie e piccole, fortemente radicate sul territorio regionale di appartenenza);

·        organizzazioni finanziarie e operatori extra-bancari (alleanze tra “fabbriche di prodotto” e supermarket di beni di consumo - relativamente all’utilizzo delle carte di debito e dei prodotti di credito al consumo tradizionalmente offerti dalle anche; o tra “distributori” e software house per l’esternalizzazione di alcune funzioni di supporto infrastrutturale all’operatività tipica - si veda ad esempio l’accordo in corso di sviluppo tra la Borsa di Londra e Andersen Consulting per l’outsourcing del back-office).

Le alleanze strategiche distributive tra banche e imprese di informatica e telecomunicazione, o tra banche e catene di rivenditori finanziari o di beni di largo consumo sono mirate al rafforzamento dei canali di distribuzione, ma anche all’individuazione di nuovi prodotti e nuovi modi di produzione e servizi a elevato contenuto informatico [2](ad esempio, l’accordo tra Master Card e Los Alamos Labs, per lo sviluppo delle possibilità di commercio elettronico).

1.3.7  Le alleanze strategiche produttive

Le alleanze strategiche produttive si focalizzano invece sul valore che può essere creato dal raggiungimento di economie di scala (risparmio di costo legati all’indivisibilità di alcuni input produttivi e alla loro meno che proporzionale variabilità al variare del livello di output prodotto). In generale, le esperienze emergenti dal mercato nordamericano indicano chiaramente come le alleanze strategiche produttive possano sostituire efficacemente le acquisizioni ostili e la crescita interna utilizzate in passato nelle aree i cui volumi ed efficienza dominano.Il minore impiego di capitale dell’opzione borrow per il raggiungimento delle stesse economie di scala, implica infatti la possibilità di raggiungere livelli di redditività maggiori sul capitale proprio, per le banche che risultano più attive nello sviluppo e nella gestione delle alleanze strategiche.

Le alleanze nella ricerca delle economie di scala implicano minori investimenti iniziali e minori costi continuativi, rispetto alle alternative di acquisizione esterna o di crescita interna. Richiedono inoltre minori approvazioni legali e giuridiche, differenziandosi per i tempi più veloci di implementazione e per i minori rischi di fattibilità e realizzazione. Parallelamente alla globalizzazione dei mercati, diventa quindi prevedibile un aumento delle alleanze di insourcing, e anche una crescita nel numero dei partner industriali partecipanti a ciascuna di queste, in quanto i partner originariamente partecipanti all’accordo, alla ricerca di sempre maggiori economie di scala, saranno progressivamente costretti a estendere il pooling di risorse messo in comune, coinvolgendo un numero sempre più elevato di organizzazioni alleate.

1.3.8  Le alleanze strategiche per l’integrazione dell’offerta

Le alleanze strategiche per l’integrazione dell’offerta (l’assemblamento dei prodotti/servizi e dei canali di distribuzione utilizzati per la composizione della value proposition) possono invece permettere alle banche di raggiungere fasce di domanda al di fuori dei propri tradizionali segmenti di mercato, con la possibilità di ampliare l’attuale base di clientela attraverso la configurazione più mirata e competitiva delle proprie value proposition.

Le alleanze di successo si concentrano su una integrazione ragionata di prodotti e servizi che difficilmente il consumatore sarebbe in grado di replicare, a parità di tempo e con la stessa flessibilità nella composizione. L’assemblamento è “ragionato” in quanto si basa su una visione più vasta dei bisogni della clientela, che oltrepassa i confini dei servizi finanziari e si allunga fino a coprire altre decine di categorie di bisogni, di routine o di più lungo periodo che sfociano quindi nella realizzazione di veri e propri “progetti di vita”.

I consumatori, che fino ad ora hanno soddisfatto tradizionalmente questi bisogni comprando separatamente i prodotti e i servizi necessari da più, distinti fornitori, avranno quindi la possibilità di rivolgersi a un unico interlocutore che, in qualità di integratore dell’offerta, si occuperà quindi di reperire sul mercato le migliori combinazioni di prodotto/servizi, canale e prezzo.

Le istituzioni finanziarie che vorranno integrare i prodotti e i servizi del proprio core business con altri prodotti e servizi non-core bancari ed extra-bancari, potranno farlo riducendo i rischi di fattibilità e gli investimenti finanziari e tecnologici necessari, alleandosi con operatori tradizionalmente poco conosciuti, perché appartenenti ad altre industrie attraverso appropriate strategie di assemblamento dei prodotti/servizi, ed adeguate capacità realizzative dei partner industriali. La banca avrà quindi la possibilità di assicurarsi nuove audience nazionali e internazionali, anche al di fuori dei propri tradizionali segmenti di mercato.

1.3. 9  Difficoltà nell’estensione di prodotto e canale

L’estensione verso nuovi prodotti e nuovi canali, e verso sempre maggiori economie di scala e di scopo, implica, comunque una collisione con nuovi concorrenti non tradizionali che la banca tradizionale può difficilmente essere in grado di gestire e superare vittoriosamente da sola.

In particolare, la struttura organizzativa e la cultura imprenditoriale della banca tradizionale non appaiono in molti casi ancora adeguate a gestire la crescita preannunciata di alleanze strategiche in ottica di  cooperazione competitiva, per l’identificazione di soluzioni win-win, non permettendo di catturare gran parte del valore che potrebbe derivarne.

- Troppe negoziazioni potrebbero terminare negativamente, con riduzione quindi significativa delle opzioni di espansione della banca lungo le tre direttrici nuovi canali / nuovi prodotti / nuove economie di scala e di scopo prima individuate.

- La strutturazione dell’alleanza potrebbe richiedere molto tempo e costare troppo, o potrebbe essere conclusa in modo affrettato, o senza una precisa e coerente metodologia di riferimento per l’integrazione dei business condivisi dai partner.

- Le sinergie tra le business unit potrebbero non essere colte, o potrebbero essere rimandate troppo a lungo nel tempo, perdendo progressivamente in termini di tempestività ( la sinergia viene realizzata quando il mercato è ormai cambiato ) e di valore economico ( il valore attuale netto del denaro si riduce nel tempo ).

- L’alleanza potrebbe bloccarsi in uno stallo improduttivo, non permettendo alla banca di divenire il partner preferito della nuova industria in via di formazione, impedendogli un posizionamento di vantaggio lungo la catena del valore della nuova realtà economica.

1.3.10  Gestione delle alleanze e funzioni da svolgere

In un primo modello più tradizionale di gestione delle alleanze, la banca tipicamente svolge due funzioni:

ü      si occupa della selezione dei partner, della negoziazione diretta, della strutturazione dell’alleanza e della formulazione strategica;

ü      si occupa della gestione operativa e su base continuativa dell’alleanza, monitorandone lo sviluppo e valutandone la performance.

Nel modello di gestione della banca del futuro, altre due funzioni devono essere svolte con la massima focalizzazione strategica e con elevata qualità esecutiva:

ü      occuparsi della gestione delle informazioni, della conoscenza (knowledge capital) e dell’intelligenza (brain) prodotte dall’interrelazione delle organizzazioni partner: a) investendo in programmi incrociati di formazione professionale; b) sviluppando le best practice maturate e trasferendole vicendevolmente; c) comunicando nel modo più chiaro ed esteso possibile la vision comune dell’alleanza;

ü      preoccuparsi di coordinare i partner di ciascun accordo strategico nel contesto di una gestione efficiente del proprio portafoglio di alleanze, poiché è possibile che una stessa organizzazione sia sua partner in una o più alleanze, e concorrente diretta di altre alleanze a cui la stessa banca comunque partecipa.

La pianificazione e lo sviluppo, la maturità e la gestione continua di un’alleanza strategica seguono un ciclo di vita ben definito che richiede, per ciascuna sua fase, competenze gestionali specifiche e azioni ben definite e coerenti.

Consideriamo, ad esempio, il ciclo di vita, distinto in quattro fasi, delle alleanze strategiche finalizzate allo sviluppo di canali elettronici di distribuzione:

§        nella prima fase, due o più specialisti si alleano per lo sviluppo esclusivo di tecnologie proprietarie a elevato contenuto informatico e assolutamente innovative;

§        nella seconda fase, l’alleanza è estesa a partner industriali non tecnologici, per l’integrazione dell’offerta distributiva finale e per la sua standardizzazione;

§        nella terza fase, l’alleanza si stabilizza e cresce, e ha per questo necessità di rinnovare continuamente gli sforzi di innovatività e di nuova imprenditorialità ;

§        nella quarta fase, l’alleanza, in un business ormai maturo e pieno di concorrenti aggressivi, non può che monitorare attentamente la gestione  operativa, sfruttando eventualmente il vantaggio di posizione acquisito per rilanciare nuove alleanze o riposizionarsi su nuove opportunità di mercato ( nuovi canali elettronici emergenti).

Nel nuovo scenario di virtualizzazione della società e di globalizzazione dei mercati, le banche che sapranno scegliere strategicamente, gestendo con successo, le alleanze con i propri stakeholders godranno di un vantaggio competitivo rispetto al resto del gruppo.

Quelle che sceglieranno di procedere da sole, o che non sapranno gestire efficacemente la loro strategia di cooperazione competitiva, saranno invece destinate più probabilmente a rimanere preda, lungo la via, di qualche altro “catturatore di valore”.