La nuova economia e la nuova concorrenza - L'economia di domani

1.  La nuova economia e la nuova concorrenza

1.1  L'economia di domani

Turbocapitalismo. Un politologo quale Edward Luttwak spiega il fenomeno del cambiamento del modello economico quale transizione da uno scontro tra ideologie politico-economiche a ciò che egli definisce turbocapitalismo. Con la fine dell’ideologia marxista si sta oggi manifestando una nuova forma di confronto tra i modelli capitalistici tradizionali e il nuovo modello del turbocapitalismo, il quale è una naturale evoluzione di quello tradizionale. Il capitalismo accelerato trasforma tutto in fretta. Moltiplica la ricchezza del PIL ma produce anche gravi squilibri, imponendo una velocità agli venti che destabilizza famiglie, regioni e Stati, creando conseguenze sociali estreme.

Tre ne sono le cause:

1. la ritirata dello Stato dall’economia;
2. la globalizzazione dell’economia e dei mercati;
3. la tecnologia informatica che rimpiazza la burocrazia dell’amministrazione.

Cause della trasformazione. Il mondo economico appare in fase di profonde trasformazioni strutturali per l’effetto visibile dei cambiamenti provocati da cinque piattaforme economiche:

1. il declino dell’ideologia marxista;
2. un cambiamento tecnologico verso un’era dominata unicamente dalla conoscenza e dal capitale intellettuale;
3. un cambiamento demografico senza precedenti;
4. l’affermazione dell’economia globale;
5. un’era multipolare, non più dominata esclusivamente dal poter economico, politico o militare.

Queste piattaforme possono rappresentare le fonti che spiegano la nuova economia mentre le cause devono essere ricercate nelle complesse interazioni tra nuove tecnologie e nuove ideologie.

Nuova economia. Si è iniziato a parlare di “nuova economia” negli USA a metà degli anni ’90; è un’economia caratterizzata da tassi di sviluppo crescenti e da bassa inflazione, costruita su vecchie virtù: investimenti e libertà di mercato di operare.

Le caratteristiche della strada che porta alla nuova economia sono le seguenti:

• investimenti esplosivi e se necessario keynesiani nell’economia e nelle tecnologie della conoscenza e dell’informazione (da misurare quale percentuale del PNL);
• ristrutturazione dei business models prevalenti per ridurre costi, incrementare flessibilità e sfruttare le opportunità offerte dalle nuove tecnologie;
• apertura dei mercati finanziari per stimolare la destinazione del capitale verso usi utili e intraprendivi;
• utilizzo del venture capital e delle IPO per incoraggiare e sostenere lo sviluppo di società innovative;
• diffusione e costante rafforzamento della cultura intraprenditiva per facilitare lo start up di nuove imprese e la disponibilità al cambiamento e alla sperimentazione;
• accelerazione delle decisioni di liberalizzazione e deregolamentazione in particolare nel mercato delle telecomunicazioni e del lavoro;
• coerenza della politica monetaria per contenere inflazione, ridurre i tassi di interesse, alleggerire la pressione tributaria.

1.2  L’equilibrio puntuato: il quantum leap

Quando l’ambiente cambia improvvisamente, spesso si verifica che una specie dominante scompaia per essere rimpiazzata da una nuova specie. In situazioni di discontinuità ambientali radicali, la teoria dell’evoluzione darwiniana è stata quindi rafforzata con i principi dell’equilibrio puntuato. Questa teoria ipotizza una traiettoria evolutiva dell’ambiente attraverso un’alternanza di fasi caratterizzate da lunghi e graduali processi di cambiamento, interrotti da momenti di svolta radicale, i quantum leap, che introducono delle profonde e spesso drammatiche discontinuità.

La probabilità di sopravvivenza e il processi di selezione naturale tendono quindi a favorire quelle specie che meglio di altre riescono a sviluppare rapidamente capacità per anticipare il processo di cambiamento e per fronteggiare la specificità di un nuovo ambiente. Le capacità e le risorse per sopravvivere in una fase di equilibrio puntuato risultano profondamente diverse da quelle necessarie per vincere in una fase di cambiamenti graduali: quando si verifica un quantum leap ogni cosa è investita da cambiamenti rapidi e dinamici, il disequilibrio e l’entropia risultano la norma e l’incertezza è l’unica a regnare con certezza. Alla fine delle successione dei quantum leap emergerà una nuova economia, con nuove regole che richiederanno nuove strategie: molte imprese scompariranno, altre sopravvivranno, altre emergeranno e si imporranno. I sopravvissuti saranno coloro che avranno dimostrato di saper anticipare le conseguenze indotte dai cambiamenti in atto nelle piattaforme economiche e che avranno saputo generare quelle capacità e quelle risorse necessarie per operare nella nuova economia.

1.3  Quantum leap  e killer application

Nella nuova economia i quantum leap sono generati dall’affermazioni di nuove tecnologie che agiscono nei mercati quali e vere e proprie killer application. Esse si materializzano sotto forma di nuovi prodotti o servizi che offrono soluzioni più efficaci o più efficienti alle priorità espresse da una comunità. Esse si affermano in modo pervasivo e irresistibile, distruggendo rapidamente prodotti o servizi già affermati, con i quali entrano in concorrenza, imponendo così una nuova categoria di beni. Le forze guida che stimolano la generazione delle killer application vanno ricercato nella straordinaria capacità di accumulo e di produzione di nuova conoscenza, che viene capitalizzata dall’uomo e trasformata in innovazioni tecnologiche.

Legge di Moore. Ogni 18 mesi la potenza di elaborazioni di un microprocessore tende a raddoppiare mentre rimangono costanti, o addirittura diminuiscono i suoi costi di produzione. Questa legge spiega le ragioni della proliferazione delle killer application nella nuova economia e nell’era dell’evoluzione dagli atomi ai bits.

Legge di Metcalfe. L’utilità di un ‘network’è pari al quadrato del numero dei suoi utilizzatori. Questa legge spiega la ragione della diffusione universale delle killer application: questo principio rafforza l’idea che qualora più persone utilizzino un software o leggano un libro, l’utilità di quel servizio si accrescrerà e attrarrà nuovi utilizzatori, incrementando ulteriormente l’utilità in essi percepita e la velocità di diffusione e di adozione della nuova applicazione. Questa legge evidenzia un punto di flesso che coincide con il cosiddetto punto di massa critica: in coincidenza di tale flesso la curva cambia pendenza e la diffusione della nuova applicazione cresce e si sviluppa esponenzialmente. La velcotià di raggiungimento e di superamento del punto di flesso dipenderà dal valore riconosciuto all’innovazione e dal suo costo di accesso.

Legge della distruzione. I cambiamenti tecnologici si evolvono esponenzialmente, mentre i sistemi politici, sociali ed economici cambiano solo incremnetalmente.  Secondo questa legge l’accelerazione della diffusione delle killer application genera una concatenazione di effetti tutt’altro che secondari sui sistemi politici, economici e sociali,producendo discontinuità e turbolenze che alterano la natura stessa dei loro ecosistemi.

Il processo distruttivo che viene innescato da una killer application risulta comunque non controllabile a priori e dipende dal coefficiente angolare delle curve di Moore e Metcalfe: esso tende ad accelerarsi quando la nuova tecnologia supera il punto di massa critica. Le killer application sono in definitica il frutto della traiettoria de della collisione tra le nuove tecnologie e i sistemi economici, politici e sociali che apprendono quanto sia preferibile cambiare, anche solo incrementalmente, piuttosto che tentare di resistere e soccombere alla furia iconoclasta dell’innovazione.

Il nuovo mondo del cyberspace, che emergerà basato sulla tecnologia digitale e Internet, si basa su tre componenti fondamentali, le quali pervaderanno il nuovo mondo e la nuova economia in cui vivremo:

1. velocità poiché ogni aspetto delle attività umane e ogni istituzione opererà in tempo reale;
2. connettività perché ogni cosa verrà progressivamente interconnessa e quindi disintermediata elettronicamente con ogni altra cosa;
3. intangibilità poiché ogni proposizione di valore, offerta al mercato, ai clienti delle imprese, contiene una componente tangibile e una intangibile; la componente intangibile (servizi, informazioni, esperienze, ecc.) acquisterà maggior valore e si svilupperà più rapidamente di quella fisica.

1.4  Dalla concorrenza all’ipercompetizione

Cause dell’ipercompetizione. Nell’ultimo decennio del secolo si sono manifestati eventi e segnali di grande portata che evidenziano l’affermazione di una nuova concorrenza: la concorrenza estrema o ipercompetizione. Innanzitutto:

• la caduta delle barriere che speravano politicamente ed economicamente i confini nazionale da quelle intercontinentali ha portato alla creazione di un grande mercato globale;
• il numero dei concorrenti, con i quali ogni impresa deve confrontarsi, si è accresciuto e significativamente variabilizzato.

Tuttavia, l’ipercompetizione trova una spiegazione più valida nella successione senza precedenti di quantum leap che, alternandosi a distanze temporali sempre più ravvicinate, travolge ogni mercato modificandone ed alternandone la dinamica evolutiva. Questa successione di quantum leap differenzia un ambiente competitivo placido da un ambiente ipercompetitivo, ed esprime l’energia creativa ed immaginativa delle imprese che, sfruttando i benefici indotti dall’innovazione, tentano di generare e rigenerare le loro intraprese. L’elemento di spinta dell’iper-competizione trova infatti origine in un confronto competitivo tra imprese:

• sfidanti verso dominanti;
• innovatrici verso ritardatarie;
• creative ed immaginative verso imitatrici ed inerziali.

Tipi di ambienti competitivi. In ambienti competitivi statici le regole della concorrenza tendono a resistere, nel tempo, ad ogni stimolo e definiscono le modalità di condotta che devono essere rispettate, pena gravi ritorsioni da parte dei loro garanti, gli incumbent.Ogni settore è caratterizzato da regole non scritte del gioco competitivo, ma aggirando tali regole l’impresa innovatrice può invece neutralizzare l’efficacia difensiva dei vantaggi dei rivali e creare i presupposti per imporre i propri.

In ambienti competitivi dinamici le convenzioni e le ortodossie che definiscono le regole della concorrenza vengono costantemente messe in discussione per ricercare, nella distruzione dello status quo, nuove modalità per insidiare le posizioni di dominio dei rivali. Le nuove soluzioni offerte ai problemi dei clienti non emergono perché le imprese sfidanti sono più efficienti nello sviluppo incrementale della loro strategia ma perché perseguono strategie e manovre meno convenzionali e sanno guardare lontano, oltre la tradizione.

1.5  La fine della gerarchia e la nascita della nuova iperarchia

Economia della conoscenza. La nuova onda schumpeteriana introduce una economia fondata sulla conoscenza e la diffusione dell’informazione: nel pensiero di Schumpeter l’innovazione è portatrice di distruzione creativa e quindi fondamentale per il progresso dell’umanità Tuttavia il cambiamento nella nuova economia della conoscenza non è solo imputabile ai mutamenti della tecnologia quanto al cambiamento dei nostri comportamenti che esprimono il nuovo mondo in cui vivremo e lavoreremo.

Conoscenza e informazione sono la materia che integra e interconnette le diverse parti nelle quali una impresa o un settore possono essere declinati. La catena del valore - che esprime la modalità attraverso la quale una impresa gestisce i fattori della produzione, necessari per progettare, realizzare, consegnare o erogare prodotti o servizi ad un cliente - include ed esprime anche tutti i processi di informazione e comunicazione che si irradiano dall’impresa, tra le sue parti e tra l’impresa e le istituzioni partner del suo business model. La componente di conoscenza e di informazione è così profondamente embedded nelle diverse fasi della loro catena “fisica” del valore che in molti casi risulta difficile riconoscerne la sua separatezza dai prodotti e dai servizi nei quali si esprime e ai quali appartiene. Tuttavia oggi, in un mondo interconnesso elettronicamente, il link tradizionale tra prodotto/servizio e informazione può essere dissociato così come può essere ormai separata l’economia della conoscenza e dell’informazione dall’economia delle cose fisiche.

Trade off della conoscenza e dell’informazione. Il contenuto e la diffusione dell’informazione sono stati classicamente governati dal trade off tra varietà (richness) e connettività (reach).

Varietà

·    ampiezza di banda della comunicazione (bandwidht);

·    livello di personalizzazione che può caratterizzare l’informazione;

·    interattività tra coloro che partecipano ad uno scambio di informazione.

Connettività

Numero di persone che si possono scambiare informazioni tra loro, a casa o in una impresa.

Nell’economia tradizionale dell’informazione il numero delle parti che possono essere interconnesse le une con le altre risulta inversamente proporzionale alla varietà dell’informazione che devono scambiarsi. Ciò spiega perché nelle imprese i principi di governo dell’organizzazione sono fondati sul controllo gerarchico: con una gerarchia i processi di comunicazione non possono essere, contemporaneamente, rich e broad. L’organizzazione del lavoro è strutturata per regolare comunicazioni rich tra piccole comunità di

persone, legate le une alle altre da rapporti gerarchici, mentre comunicazioni diffuse necessitano di mezzi indiretti di informazione, più utili per diffonderle efficacemente nella piramide organizzativa dell’impresa.

Nella nuova economia della conoscenza e dell’informazione i presupposti sui quali si basa il trade  off, vengono invece profondamente modificati. Ciò che rende possibile questa rivoluzione (ossia comunicare facilmente a costi prossimi a zero) è l’accordo sugli standard e sulle tecnologie sui quali dovranno converge i service e i content provider della nuova economia digitale. Internet, extranet e intranet sono sostenute da tecnologie che condividono lo stesso standard, universale e aperto.

Trasformazione dalla gerarchia all’iperarchia. Nell’economia contemporanea il contenuto dell’informazione e della conoscenza transita attraverso canali che permettono solo di raggiungere una audience limitata. Il vincolo imposto dalla disponibilità di tali canali genera, spontaneamente, gerarchia, nel senso di:

1. scelta; le persone possono ottenere informazioni e cose fisiche in modo strettamente funzionale alla strutta dei canali ai quali sono esposte, raggiunte o che possono utilizzare;
2. potere; le persone che hanno più facile e meno costoso accesso all’informazione, dispongono di maggiore conoscenza di altre.

La gerarchia può quindi soddisfare il contenuto di varietà dell’informazione ma limita la libertà di scelta della connettività e crea asimmetrie nell’accesso e nel possesso stesso dell’informazione.

Quando il trade off tra varietà e connettività è eliminato, i canali dell’informazione e della conoscenza non sono più lunghi del necessaro: tale stato può essere definito iperarchia e si basa sugli hyperlinks che caratterizzano e regolano il world wide web. In questa situazione ogni persona o istituzione può comunicare richly con chiunque altro, sulla base di uno standard condiviso e aperto.

2.  L’impresa proattiva: costrutti e paradigmi

2.1  Il cambiamento verso nuovi modelli di impresa

L’impresa che ci è più familiare è senza dubbio quella organizzata con struttura funzionale o divisionale. La prima fondata su principi tayloristici  della specializzazione del lavoro, la seconda organizzata attraverso un sistema di unità di affari decentrate che vengono controllate strategicamente e finanziariamente dal centro. Questi modelli di impresa vennero concettualizzati e sviluppato rispettivamente da Henry Ford e da Alfred Sloan (General Motors), all’inizio degli anni ’20. Viene spontaneo chiedersi perché l’impresa funzionale e divisionale si siano affermate alla fine del processo di trasformazione dell’economia: la risposta all’interrogativo va ricercata nella progressione naturale che governa e favorisce l’evoluzione di una organizzazione in un mercato.

4. Correlazione tra l’evoluzione del sapere scientifico e la nuova impresa. Le proprietà fondamentali dell’universo, quando vengono acquisite, sono trasformate in sapere scientifico che è utilizzato per sviluppare nuove tecnologie che vengono efficacemente impiegate per creare nuovi prodotti e servizi atti a soddisfare i bisogni sollecitati dal mercato. Queste nuove attività d’affare danno origine alla ricerca di nuovi modelli di impresa, ovviamente coerenti rispetto alle nuove intraprese. L’innovazione tecnologica svolte il ruolo di integratore tra le regole della scienza e dell’universo e quelle dell’economia.

5. Correlazione tra le ere storiche e l’evoluzione dell’impresa. La validità dei principi sottesi dalla progressione evolutiva dell’organizzazione del lavoro è dimostrabile anche in una prospettiva temporale, utile per verificare l’esistenza di una correlazione tra ere storiche, fonti del valore e modelli di impresa. Ogni era storica è caratterizzata infatti da una fonte dominante il processo di creazione del valore e ad essa corrisponde anche una specifica forma di organizzazione dell’intrapresa. Con la fine del XX secolo, l’umanità è testimone del suo ingresso in una nuova era, quella post-industriale o della conoscenza. La transizione in questa nuova era non si sta manifestando con un processo incrementale, facilmente dominabile, ma con una successione di quantum leap che stanno provocano cambiamenti radicali: la nuova fonte del valore si sta manifestando e consolidando nella capacità sia individuale sia organizzativa di accesso, sviluppo e utilizzo della conoscenza. Essa è tuttavia qualcosa di più sofisticato e complesso rispetto alla semplice accumulazione e accesso all’informazione poiché definisce un processo dinamico di trasformazione delle idee e di rielaborazione delle informazioni che vengono integrate e con le intuizioni e le visioni delle persone.

Rispetto all’impresa gerarchica dell’era industriale, sta delineandosi quindi una nuova impresa che, ravvisando nella conoscenza la fonte del valore, la ricerca innanzitutto riconfigurando la sua architettura organizzativa per stimolare relazioni collaborative tra le sue parti e integrare la conoscenza e le competenze asimmetriche e complementari dei fornitori, dei clienti e delle imprese partner.

2.2 - 2.6  Le nuove imprese dell’era della conoscenza

Pur essendo entrati da alcuni decenni nell’era della tecnologia dell’informazione e della comunicazione, e stiamo affacciandoci nella nuova era della conoscenza, dobbiamo constatare che il modello dell’impresa funzionale e divisionale rappresenta ancora oggi la cultura organizzativa prevalente: tuttavia, i segnali di ricerca di nuovi modelli organizzativi sono ben evidenti dal comportamento delle imprese e ciò rappresenta uno stimolo alla ricerca di nuove teoriche sappiano spiegare le trasformazioni in atto.

Molti autori suggeriscono una naturale traiettoria verso forme organizzative configurate a network (ad esempio “l’impresa policellulare” di Landier). Tale traiettoria è sollecitata dall’affermazioni di ambienti sempre più competitivi e dinamici e dal fabbisogno di dominio e utilizzo della conoscenza e dell’informazione. Il modello “controllo e comando” tipico dell’impresa gerarchica non sostiene più l’impresa nel recupero di quella flessibilità e adattabilità che le sono invece necessari per fronteggiare la mutevolezza della domanda di mercato e tende con maggiore evidenza verso forme di impresa a rete: questa architettura organizzativa risulta la più adatta sia perché si basa su una rete informale di relazioni interpersonali sia perché è sostenuta da una rete tecnologica di governo della conoscenza che ne facilita la condivisione, la diffusione e il suo utilizzo.

L’impresa  olonica. La parola olone (introdotta da A. Koestler) rappresenta, a partire dalla sua etimologia, una parte identificabile di un sistema che ha una specifica identità, ma quale parte di un insieme più grande ne rappresenta anche un’entità subordinata. Il punto di forza di una impresa olonica permette di costruire un sistema organizzativo complesso ma nondimeno efficiente nell’uso delle risorse, altamente reattivo ad ogni discontinuità che può verificarsi all’interno o all’esterno e adattabile ai cambiamenti in atto nell’ambiente nel quale vive ed opera. Infatti le caratteristiche di indipendenza degli oloni assicurano stabilità al loro ruolo e garantiscono capacità di sopravvivenza anche in contesti turbolenti; dall’altro lato la subordinazione dell’olone ad un livello superiore garantisce l’efficacia e l’operazionalità di tutto l’insieme.

Il modello olonico trova applicazione nei processi di produzione flessibile, nei settori a processo continuo, nei processi di assemblaggio, nei settori dei trasporti.

L’impresa  frattale. L’impresa frattale, teorizzata da H.J. Warnecke, benché sviluppata indipendentemente dall’impresa olonica ha con essa molte similarità. Il concetto di “frattale” è stato introdotto in geometria: la geometria frattale rispetto a quella euclidea cerca di riconoscere un ordine nelle manifestazioni più irregolari espresse dalla natura. La parola frattale è quindi un aggettivo che usato quale sostantivo definisce ogni cosa che pur apparendo irregolare e frammentata, nello stesso tempo esprime un ordine, anche se questo concetto di ordine non si manifesta nella tradizionale forma della linearità.

L’ordine di un frattale è evidente osservando la specificità che lo caratterizza:

1. la forma e la struttura di ogni parte o componente in cui si può declinare un frattale sono simili tra loro in diversi frattali;
2. la forma di un frattale si riproduce anche nella scala: la struttura e la forma di un frattale si riproduce in ogni dettaglio o componente;
3. i frattali sono soggetti a cambiare e a modificarsi per effetto della loro interazione con altre variabili ambientali.

Prendendo spunto dalla teoria del caos, teoria che utlizza la geometria frattale per descrivere i sistemi complessi non lineari, Warnecke ha teorizzato una impresa che dovrebbe assumere la configurazione di un frattale dinamico: ciascun frattale in cui si declina l’impresa è indipendente così da poter assumere delle proprie decisioni, operando tuttavia nel contesto di un intero più ampio.

The Knowledge creating company. Nokana e Takeuchi hanno fornito un contributo significativo alla normalizzazione del costrutto della creazione, diffusione e utilizzo della conoscenza nelle imprese. La loro riflessione suggerisce che la conoscenza dell’impresa è dispersa e presente spesso solo allo stato tacito piuttosto che esplicito: l’identificazione e comprensione delle fonti generatrici della conoscenza e la capacità di diffonderla, per facilitarne l’utilizzo e la riproduzione, rappresentano una fonte del vantaggio competitivo dell’impresa ed il presupposto fondamentale per la generazione di valore.

L’impresa si paragona dunque ad un’organizzazione “ipertestuale” ove è possibile creare delle relazioni dinamiche tra le sue parti e accedere con facilità alle fonti più svariate della conoscenza. La knowledge creating company si caratterizza in tre diversi strati: il suo sistema di business, i team di progetto e il network delle fonti della conoscenza.

The web of inclusion. Helgesen ha utilizzato la metafora della rete per studiare l’architettura organizzativa delle imprese che hanno dimostrato maggiori capacità di adattamento al loro ambiente mercato. Le imprese studiate nella sua ricerca si distinguono infatti per il loro modello organizzativo paragonabile ad una ragnatela al cui centro risiede il management che ha responsabilità di governo dell’istituzione da cui dipende una radializzazione di linee che correlano circolarmente tra loro le singole parti. Questo modello, nelle imprese analizzate, tende costantemente a modificarsi e a trasformarsi attraverso processi relazionali tra le sue parti e con la creazione di nuove.

La struttura a rete assume una configurazione circolare piuttosto che verticale e gerarchica, ove il management (al centro) svolge un ruolo di facilitatore del consenso, che compartecipa all’azione piuttosto che cercare di governarla gerarchicamente e direttivamente. La flessibilità assicurata dalla rete facilita inoltre ogni persona a muoversi nei reticoli e ad interagire gli uni con gli altri senza barriere e ogni qual volta un’azione o un evento lo richieda.Questa architettura organizzativa è definibile web of inclusion perché le persone che in essa operano condividono il loro ruolo di compartecipi nel processo di generazione e di trasferimento di valore tra loro e il cliente e ciò facilita i rapporti di reciproca fiducia e la disponibilità ad assumere comportamenti collaborativi.

2.7  L’impresa proattiva: costrutti e paradigmi di una impresa iperarchica

Definizione e capacità. Le imprese, nel passato, operavano in ambienti placidi nei quali le fonti del vantaggio competitivo risultavano più stabili e difendibili. La nuove imprese oggi sono invece consce che la superiorità dei loro prodotti e servizi è meno difendibile nel tempo a causa di una concorrenza globale feroce e per la rapidità del cambiamento tecnologico: in tali contesti solo il miglioramento continuo, l’innovazione e la capacità di cambiamento e di ridefinizione delle regole del gioco possono garantire all’impresa di confrontarsi nel mercato con i propri rivali. Per la sopravvivenza è necessaria un impresa capace di gestire il mercato e la sua entropia con un approccio costantemente attivo ed solistico, tipico di una impresa reticolare, integrata, flessibile, agile ed innovativa: un’impresa speciale, che può essere definitiva proattiva.

Il significato di proattiva risulta quindi efficace per descrivere un’impresa che deve essere capace di:

• gestire eventi e le conseguenze di eventi che non si sono ancora manifestati;
• progettare il futuro mentre governa il presente;
• scoprire nuove soluzioni perché sa guardare lontano, oltre la tradizione;
• innovare e creare proposizione di valore per la sua clientela;
• creare valore stimolando lo spirito imprenditoriale e la disciplina della creatività;
• rigenerare se stessa ed il suo mercato;
• inventare nuovi mercati.

Caratteristiche. Questa azienda deve saper sviluppare e dominare le competenze tipiche di una impresa iperarchica che come tale è:

• frattale perché, benché l’architettura organizzativa di ogni impresa proattiva sia contestuale rispetto alla sua singolare specificità, la sua forma non può essere euclidea nel senso della rappresentazione della piramide organizzativa, tipica di una struttura comando-controllo;
• virtuale perché si articola, come ogni impresa iperarchica policellulare, in team virtuali che si aggregano e si disaggregano costantemente attorno ai processi della sua gestione e che sanno operare congiuntamente per affrontarli velocemente attraverso il contributo della eterarchia.
• eterarchica, infine, perché l’iperarchia richiede il governo dei diversi, la riduzione della gerarchia top-down, per incentivare attraverso processi laterali tipici del lavoro di gruppo, dell’organizzazione per team interfunzionali, lo spiriti di iniziativa e il senso di responsabilità necessari per presidiare i processi più critici che generano e trasferiscono valore ai clienti sotto forma di prodotti e servizi.

 

Costrutti. L’impresa proattiva può essere descritta e rappresentata attraverso una concatenazione di tre diversi costrutti.

1. Il primo costrutto spiega l’impresa proattiva richiama l’attenzione sulla sua clientela: le imprese esistono infatti solo ed esclusivamente per servire un cliente. Egli rappresenta la fonte primaria della generazione del valore per l’impresa e il suo unico e vero assetto patrimoniale. Il centro focale dell’intrapresa è la sua clientela che sollecita capacità di ascolto, di comprensione, di anticipazione delle priorità che esprime in termini di bisogni, desideri, benefici ricercati.

2. Il secondo costrutto è quello dell’attivazione e del coordinamento dei processi necessari per formulare e creare delle proposizioni di valore da trasferire alla clientela per soddisfare le priorità espresse.

3. Il terzo costrutto enfatizza il network delle risorse e delle capacità market driving di cui l’impresa può disporre, o quale sua dotazione in stock o alle quali può accedere, ricorrendo alla sua rete esterna di fornitori e imprese complementari. Tale stock di risorse e capacità interne ed esterne permette di attivare e coordinare i processi necessari per generare, offrire e trasferire alla clientela proposizioni di valore.

Paradigmi. Vi sono tre paradigmi concettuali che possono essere considerati i fondamentali teorici dei costrutti dell’impresa proattiva.

1. Il primo paradigma richiama la prospettiva della Costumer Based View. Il suo enunciato esplicita che il valore futuro di una impresa dipende dalla sua capacità di acquisire nuovi clienti, sviluppare la redditività dei clienti in portafoglio e gestire le relazioni con la clientela acquisita fidelizzandola.
2. Il secondo paradigma esprime la scuola di pensiero della Resource Based View. Tale paradigma difende la tesi che il valore generato dall’impresa è funzionale alla specificità, qualità e varietà del suo stock di risorse e competenza: la condotta dell’impresa sul mercato è quindi condizionata dalle capacità di leverage e di building delle risorse e competenze possedute per conferire un vantaggio competitivo alla sua manovra, nei mercati nei quali è già presente, o per creare ed entrare in nuovi mercati.
3. Il terzo paradigma richiama i principi della Competition Based View. Tale prospettiva suggerisce che la generazione di valore dipende anche dalla natura del gioco competitivo nel quale è coinvolta l’impresa, che si esprime in tre diversi stati: il gioco di movimenti, il gioco di imitazione e il gioco di posizione. Ciascuno di questi stati richiede uno stock coerente di risorse e di capacità per poter definire pro-attivamente la manovra competitiva più efficace.

2.8  La metateoria dell’impresa proattiva

Cenni sulla teoria del caos. Lorenz, nell’ambito delle previsioni meteorologiche, scoprì un primo indizio concettuale che servì per elaborare un nuovo modello “non” lineare di rappresentazione di uno stato di natura. Tale contributo era, in un certo senso, rivoluzionario poiché introduceva una prospettiva diversa rispetto ad una interpretazione più statica delle regole che governano l’universo: il quale si presumeva fosse dominato da un ordine riconoscibile e meccanicistico, comprensibile e quindi anche misurabile matematicamente.

Lorenz scoprì in particolare che i sistemi non lineari e dinamici sono significativamente sensibili ad ogni influenza e cambiamento. Si evidenziava come\ l’interattività delle variabili provocasse ciò che metaforicamente è stato definito butterfly effect: esso rappresenta la specificità di un sistema dinamico non lineare nel quale anche un piccolo cambiamento in un suo sub-sistema può generare, per la sua interazione con altri sub-sistemi, un effetto che produce conseguenze amplificate ad un livello d’ordine superiore al sistema. Un cambiamento nelle condizioni che governano un ambiente (un’innovazione, un provvedimento legislativo, la decisione di politica di mercato di un’impresa) può provocare conseguenze inaspettate in altri ambienti ad esso interconnessi.

Studi sul comportamento dei sistemi dinamici non lineari. La teoria del caos si è consolidata attraverso gli studi sul comportamento dei sistemi dinamici non lineari, i quali, nel tempo, mutano e si evolvono costantemente. E’ quindi difficile prevedere il loro futuro stato di natura poiché le variabili che li definiscono tendono ad interagire e a cambiare costantemente, le une influenzate dalle altre. Il mondo della natura e dell’economia si esprimono attraverso comportamenti non lineari e apparentemente caotici. Tuttavia i sistemi dinamici non lineare esprimono alcune proprietà:

1. dietro il loro apparente comportamento caotico sussiste una condizione di ordine (che si riferisce al tipo di modello autoorganizzativo o di struttura che caratterizza il sistema);
2. la struttura del sistema è determinata dall’attrazione e dalle relazione di interconnessione delle variabili che definiscono il sistema. La teoria del caos studia e descrive infatti gli strange attractor, gli attori imprevedibili, e il comportamento caotico di un sistema non lineare. L’attore imprevedibile coalizza le forze delle variabili del sistema e crea i confini della sua struttura e nello stesso tempo stimola il dinamismo del sistema all’interno di tali confini.

Teoria del 242j94c sistema proattiva complesso. L’impresa proattiva trova un riferimento fondamentale nella teoria del caos e della complessità in quanto si manifesta e agisce con le stesse caratteristiche di un sistema adattivo complesso, dizione che tuttavia viene usata nelle scienze fisiche e biologiche; nel passaggio, per analogia alle scienze e ai sistemi sociali, emerge il finalismo intenzionale dei soggetti, che fa propendere per la dizione sistema pro-attivo complesso. Esso non è altro che un sistema dinamico non lineare, aperto ed evolutivo. Una impresa esprime un sistema proattivo complesso fondato su una comunità di agenti (personale, management, clienti, fornitori, imprese completari o concorrenti) che interagiscono tra loro la cui condotta, ispirata da regole (valori, leggi, etica, principi economici, meccanismi organizzativi, ecc.), è finalizzata ad alimentare uno scambio costante (beni, servizi, idee, fiducia, risorse finanziarie) che produce, attraverso la reciproca influenza e interazione un costante processo di cambiamento che si manifesta sia nel suo ambiente locale sia in quello globale al quale il sistema stesso appartiene.

In un sistema proattivo e complesso, il cambiamento è costante perché è costante il flusso di nuove informazioni: la sensibilità del sistema alle nuove informazioni gli permette, dopo un periodo evolutivo di adattamento, di generare una nuova specie o una nuova organizzazione o struttura. L’impresa proattiva, proponendosi di gestire eventi e le conseguenze di eventi che non si sono ancora manifestati, non può che ritrovare nella teoria del caos e della complessità le origini della sua natura di sistema proattivo complesso: la complessità è infatti l’attrattore imprevedibili che interconnette tra loro le varie parti del sistema e le facilità a muoversi quali parti di un intero, interagendo con altri sistemi. Così facendo il sistema consegue quell’apertura che stimola la generazione di un numero illimitato di possibilità adiacenti, frutto dell’interazione distribuita dalle sue parti: la teoria del caos e della complessità aprono i confini dell’impresa, e forniscono una nuova prospettiva per osservare e apprendere come i sistemi complessi si organizzano e si sviluppano.

3.  Dalla gerarchia alla iperarchia

3.1  Il paradigma delle 6 C

La formula imprenditoriale dell’impresa proattiva si sviluppa attorno a sei parole di grande significato:

1. i clienti perché, per, generare valore, l’impresa deve saper ascoltare la voce della clientela per soddisfare le sue attese di beni e servizi personalizzati;
2. la concorrenza perché il cambiamento tecnologico e la globalizzazione dei mercati inaspriscono la natura del confronto concorrenziale con modalità inaspettate che l’impresa deve riuscire ad anticipare;
3. le capacità market driving perché definiscono quelle specifiche competenze che distinguono la creatività e l’abilità dell’impresa nel dominare quei fattori critici di successo necessari per sviluppare le sue condotte di mercato, perseguire nuove intraprese e creare nuove armi concorrenziali;
4. il cambiamento perché per sviluppare le capacità necessarie a soddisfare la clientela e fronteggiare la concorrenza, l’impresa deve essere maggiormente disponibile ad innovare, sviluppare nuove idee, nuove capacità, nuovi ruoli e valori manageriali;

5-6. consenso e commitment perché senza coinvolgimento e assunzione di responsabilità da parte d i tutto il personale dell’impresa il cambiamento verso la proattività verrà ostacolato o addirittura impedito: sono le persone infatti che assicurano ad una impresa flessibilità, agilità e creatività.

La capacità di apprendere, gestire e sviluppare proattivamente il paradigma delle 6 C rappresenta senza alcun dubbio la fonte per conseguire e mantenere nel tempo una posizione di superiorità competitiva.

3.2  Le capacità market driving

Nei nuovi mercati ipercompetitivi, generati e dominati da una rapida sequenza di quantum leap, un’impresa non può essere semplicemente driven, guidata dal mercato, ma deve assumere un orientamento proattivo: deve essere capace di anticipare e dominare l’emergenza di un quantum leap per poter guidare i mercati emergenti e quelli immaginabili.

Le capacità si riferiscono alle specifiche competenze che distinguono la creatività e l’abilità dell’impresa nello sviluppare le sue condotte di mercato o nel creare nuove armi concorrenziali. Tali capacità assumono un ruolo strategico market driving quando l’impresa riesce a trasformare le sue risorse passive in efficaci armi concorrenziali permettendole così di distinguersi dai rivali su quelle dimensioni che risultano più critiche per soddisfare le aspirazioni dei clienti e per guidare i mercati di oggi ma soprattutto quelli di domani.

Nella guerra di movimento, di imitazione e di posizione l’imperativo dell’impresa proattiva è lo sviluppo e il dominio delle capacità e delle competenze necessarie per presidiare e gestire i quattro fattori più critici per il suo successo. Tali fattori sono riconducibili alle economie di varietà, di velocità,di qualità e di apprendimento.

3.3 L’economia della varietà

Per spiegare il significato sotteso dall’espressione varietà può essere utile porre a confronto la diversità esistente tra il paradigma della produzione di massa che ha caratterizzato e distingue tuttora la strategia produttiva e di marketing di molte imprese rispetto all’emergente affermazione del paradigma della personalizzazione di massa (mass customization). L’approccio della mass production enfatizza la priorità di conseguire economie di scala e di esperienza sufficienti per garantire alla propria clientela prodotti e servizi di qualità ma standardizzati. L’affermazione del nuovo paradigma della mass customizqtion si riferisce invece a situazioni di contesto dell’ambiente mercato dell’impresa, in cui la maggiore sofisticatezza della domanda da un lato e l’intensificarsi del confronto concorrenziale dall’altro hanno incentivato l’impresa a ricercare una fonte per il suo vantaggio competitivo nella varietà e nella personalizzazione dell’offerta dei suoi prodotti o seriviz.

L’economia della varietà è perseguita dalle imprese attraverso due diverse condotte:

a)        ampliando significativamente, verticalmente e orizzontalmente, la varietà delle linee e delle opzioni dei prodotti e servizi che vengono offerti alla clientela;

b)       personalizzando i prodotti e i servizi, producendoli ed erogandoli su misura rispetto alle specifiche priorità espresse e richieste, ad un costo comunque efficiente per il cliente e l’impresa.

La condivisione del principio “the customer is the King” enfatizza che riflettono solo marginalmente i cambiamenti innescati dall’economia della varietà, che la capacità di soddisfare pienamente le aspettative della domanda rappresenta la migliore difesa della concorrenza. Nella sostanza dunque la conquista di posizioni vantaggiose e difendibili nei mercati è direttamente correlata all’attenzione e alle risorse dedicate alla ricerca di quello che i clienti desiderano realmente. Tutto ciò oggi è divenuto ancora più complesso perché il consumatore dimostra con grande evidenza l’interesse a essere servito dall’impresa in modo esclusivo, non più con prodotti e servizi standardizzati, ma – al contrario – con la loro personalizzazione. Per questi motivi l’economia della varietà può essere operativamente realizzata attraverso:

a)        la progettazione modulare del prodotto o dei processi di un servizio; in questo caso l’impresa può ottenere grande varietà grazie alla diversa combinazione di un certo numero di componenti o di moduli standardizzati, realizzati con significative economie di scala;

b)       la standardizzazione del prodotto o del servizio intermedio; in questo caso, tramite la standardizzazione, si ritarda la sua differenziazione, personalizzando i prodotti rispetto alle esigenze dei clienti solo nella fase terminale del processo;

c)        il ricorso a impianti flessibili di produzione; questo è l’espediente che permette di variare facilmente le caratteristiche fisico funzionali del prodotto, garantendo comunque una produttività ottimale in virtù della possibilità di automatizzare e programmare il processo tecnico produttivo.

L’economia della personalizzazione di massa è il risultato di un’alleanza tra l’ossessione di scoprire i bisogni della clientela ed i processi tecnico-produttivi flessibili per generare tutte le possibili e desiderate varianti di prodotto la cui diversità non è semplicemente cosmetica ma reale. La moderna mass customization è virtualmente indistinguibile dai processi produttivi artigianali ma può essere realizzata ai livelli di costo normalmente associati agli alti volumi della produzione standardizzata di massa. Benché l’idea strategica della personalizzazione di massa sia facilmente condivisibile per la significatività del vantaggio competitivo conseguibile, la sua realizzazione è molto complessa e costosa per le imprese più impreparate a questo profondo cambiamento. Essa richiede infatti le capacità di integrare simultaneamente fra loro le competenze di marketing, di ricerca e sviluppo, di produzione e di logistica, che dovranno operare sempre più sinergicamente tra loro.

3.4 L’economia della velocità

Lo scopo del sistema integrato di impresa (riduzione dei costi, innovazione tecnologica, differenziazione dei loro prodotti) che molte imprese hanno creato per la ricerca e l’affermazione di un vantaggio competitivo più duraturo ha generato una nuova fonte di competitività: le economie di velocità. Se due imprese riconoscono, nello stesso momento, l’opportunità di creare una nuova fonte di vantaggio, la prima delle due che riesce a generare tale vantaggio acquisisce maggiori probabilità di vittoria. La velocità permette all’impresa di aumentare la sua libertà di manovra e di distruggere o neutralizzare i vantaggi dei rivali, per generare nuove fonti del vantaggio prima che la concorrenza possa prevenire tali mosse.

L’economia di velocità di una impresa va misurata relativamente a quattro possibili fonti di cambiamento o di compressione del tempo:

¤          time to market: il lead time dalla nascita di una idea alla sua commercializzazione;

¤          throughput time: il ciclo temporale consumato dall’inizio alla fine della produzione di un prodotto;

¤          delibery time: il tempo intercorrente tra l’acquisizione di un ordine e la sua soddisfazione;

¤          sub process time: il tempo consumato nelle diverse attività in cui è declinabile un processo.

La velocità è un’arma competitiva a più dimensioni che deve essere esaminata da tre diverse prospettive:

a)        la clientela; i clienti possono conseguire valore e vantaggi operando con fornitori veloci per due motivi: un rapido sviluppo di prodotti e servizi significa per loro accedere e disporre costantemente di innovazione e di varietà, ed inoltre la velocità di evasione delle loro richieste si traduce in un incremento di soddisfazione che rafforza il rapporto di fiducia con l’impresa;

b)       per l’impresa perseguire economie di velocità significa porre specifica attenzione alla gestione efficace ed efficienti dei processi che sono finanziariamente più sensibili e critici quali la supplì chain, la produzione, la logistica e la distribuzione/erogazione;

c)        dal punto di vista del contenuto strategico le economie di velocità rappresentano una fonte meno imitabile dei vantaggi competitivi dell’impresa poiché si fondano su processi gestionali innovativi e creativi.

L’economia della velocità può quindi essere considerata un mezzo per:

¤          sfruttare il vantaggio dell’innovazione del first mover; in mercati dominati da tassi di innovazione tecnologica incrementali è critico per ogni impresa sfruttare tutto il potenziale della loro innovazione prima che altri prodotti o servizi lanciati dai concorrenti li rendano obsoleti: la velocità rappresenta quindi il mezzo per conquistare quota di mercato e volumi di vendita quando il ciclo di vita del prodotto/servizio è limitato;

¤          incrementare i margini e ridurre i costi; le aziende che riescono a sviluppare i loro prodotti nella metà del tempo, impiegato invece in media dalla concorrenza nello stesso settore, riescono a migliorare ogni anno la loro produttività, misurabile in termini di valore aggiunto per addetto: quindi il modo più efficiente per ridurre l’incertezza e massimizzare la proattività dell’impresa è di ridurre il lead time del processo di sviluppo di un nuovo prodotto.

In mercati ipercompetitivi, la velocità è definita dalla capacità al cambiamento strategico ed organizzativo dimostrata dall’impresa. In contesti in cui i vantaggi competitivi sono temporanei e meno difendibili, la capacità critica dell’impresa sta nella velocità con cui sa generare nuove fonti di vantaggio e nella rapidità e libertà di manovra con cui può spostarsi da un vantaggio all’altro per anticipare i propri rivali. Un’impresa veloce deve proporsi di ridurre i tempi necessari per osservare e rilevare, interpretare, decidere ed agire.

Un’impresa orientata all’economia della velocità si caratterizza quindi non tanto per la velocità delle sue macchine quanto per la velocità del suo modello organizzativo che si distingue per l’enfasi attribuita a:

1. i processi critici; nelle imprese veloci l’attenzione è riposta infatti nell’analisi di come, perché, dove si consuma la risorsa tempo, con lo scopo di riorganizzare le proprie attività attorno a quei processi che creano valore per la clientela, che comprendono tutte le attività che creano valore aggiunto e devono quindi essere isolati dalle semplici attività di supporto e aggregati in sequenze ben definite;
2. il data explosion; le imprese veloci si distinguono per la loro capacità di generare grandi volumi di informazioni e per la loro efficacia nel condividerle spontaneamente; tutto ciò è conseguito dalla decisione di affiancare ai sistemi informativi centralizzativi, sistemi informativi locali per rendere disponibili e accessibili simultaneamente ai gestori dei processi critici tutte le informazioni utili per supportare e controllare la loro attività;
3. la collaborazione; in una gara che richiede velocità e destrezza quel che conta non è come sono divise le responsabilità ma come i componenti della “squadra” sanno collaborare per perseguire nuove opportunità. Ai fini del conseguimento di economie di velocità la collaborazione assume due diversi significati: quello interno che si riferisce allo spirito di reciproca cooperazione che deve coinvolgere tutto il personale dell’impresa, considerata costantemente quale elemento di una relazione “cliente-fornitore” che forma una catena che si estende in tutta l’azienda per concludersi con il cliente finale; quello esterno che identifica nella cooperazione tra imprese la possibilità di accrescere la propria velocità poiché le relazioni di tipo interattivo, tipiche delle alleanze o della partecipazione in network di imprese, permettono di acquisire rapidamente competenze e conoscenze sia tecnologiche sia commerciali, necessarie per perseguire nuove intraprese;
4. il tempo quale unità di misura; in un’impresa veloce il tempo viene utilizzato quale unità di misura e quale strumento diagnostico per valutare tutte le attività

3.5 L’economia di qualità

I clienti di beni e servizi ricercano una risposta alle tendenze espresse dai loro valori e dai mutamenti negli stili di vita. La misura con cui un prodotto/servizio raggiunge tale equilibrio è un indicatore della sua qualità cioè della sua integrità: la qualità o l’integrità intesa quale perfezione del prodotto presenta una dimensione interna ed esterna all’impresa:

1. l’integrità esterna si riferisce alla coerenza tra le prestazione del prodotto e le aspettative del cliente;
2. l’integrità interna si riferisce alla coerenza tra le sue funzioni e la sua strutta tecnico-fisica nonché alla perfezione e affidabilità delle componenti che lo caratterizzano.

La causa della maggiore o minore integrità interna ed esterna è imputabile infatti alla capacità dell’impresa di ridurre il gap di progettazione e di realizzazione di un prodotto/servizio.

Il significato di qualità è definito da quattro diverse prospettive che a loro volta si declinano in dodici componenti di integrità. La qualità di un prodotto o servizio esprime quindi una combinazione, un mix di elementi che concorrono congiuntamente a definire l’integrità offerta dell’impresa.

La qualità rappresenta inoltre una capacità dell’impresa che può essere misurata in termini assoluti, rispetto ad un definito standard di eccellenza (benchmark) sia in termini relativi rispetto all’offerta di un gruppo di rivali presi a riferimento. Una capacità che può e deve essere migliorata per poter conseguire un vantaggio competitivo garantendo alla clientela soddisfazione e valore nell’acquisto e nell’utilizzo di beni o di un servizio.

3.6 L’economia di apprendimento

In un’era in cui la sola certezza è l’incertezza, una fonte certa per conseguire un vantaggio competitivo è lo sviluppo ed il controllo della conoscenza. Le imprese che si distinguono per la loro capacità di varietà, velocità e qualità devono saper dominare anche l’apprendimento: la capacità di creare conoscenza e informazioni per diffonderle spontaneamente nelle proprie organizzazioni, per farle condividere da tutti i membri che le animano. Il dominio della conoscenza e delle informazioni rappresentano infatti per l’impresa proattiva l’arma per anticipare e sorpassare quei rivali che più tradizionalmente perseguono condotte adattive o reattive.

L’economia dell’apprendimento acquista la valenza di un’arma competitiva quando l’impresa riesce a sviluppare la convinzione e la pratica per:

1. la sperimentazione, la ricerca sistematica, la verifica e l’applicazione di nuove conoscenze;
2. l’apprendimento delle passate esperienze, per evitare, non ricordando il passato, di essere condannati a ripeterlo o di non avvantaggiarsi dei successi conseguiti;
3. l’apprendimento dagli altri, riconoscendo che le fonti della conoscenza non si esauriscono solo con la riflessione e l’auto analisi ma nuove prospettive possono essere alimentate dall’osservazione, nell’ambiente esterno, del comportamento dei clienti o di altre imprese, non solo concorrenti e fornitori;
4. il trasferimento della conoscenza appresa, diffondendo rapidamente ed efficacemente il frutto dell’apprendimento affinché tutti i membri dell’organizzazione possano condividerlo ed appropriarsene.

Per creare conoscenza è quindi necessario riuscire a:

1. sviluppare un network elettronico integrato di interscambio delle informazioni; le attività in rete possono infatti suddividersi in tre distinte categorie: internet pubblico, extranet e intranet; ciascuna di queste reti differisce dalle altre per tipo di utilità, per gli obiettivi dei siti che la animano e per la responsabilità organizzativa di chi produce e gestisce tali siti;
2. trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita; creare conoscenza significa soprattutto mettere a disposizione dell’impresa, nella sua globalità, quel sapere tacito e quelle intuizioni maturate dai singoli affinché ciascuno se ne possa avvantaggiare per accrescere il suo sapere e contribuire direttamente o indirettamente alla creazione di nuove conoscenze, di nuove invenzioni; stando ai risultati di uno studio di Oracle il rapporto tra conoscenza tacita ed esplicita è dell’ordine di 9:1. L’utilizzo diffuso della conoscenza esplicita spiega invece le ragioni del successo di alcune imprese che risultano più creative ed innovative di altre: l’esperienza di molte imprese dimostra che l’allargamento dei confini del proprio knowledge di base permette di estendere l’utilizzo in altre aree di affari, attivando dei processi di fertilizzazione incrociata critici per lo sviluppo di nuove intraprese.

L’impresa che desiderasse avvantaggiarsi dai benefici derivabili dall’economia di apprendimento tende quindi a incoraggiare lo sviluppo della spirale della conoscenza, che si struttura in quattro distinte fasi:

1. si stimola la creazione di conoscenza tacita, individuale, soggettiva, facilitando ogni forma di apprendimento attraverso l’osservazione della clientela, l’imitazione, la sperimentazione e la pratica;
2. attraverso il lavoro di gruppo, si promuove l’articolazione e la conversione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita per facilitare la sua diffusione e condivisione da parte di altri membri dell’organizzazione aziendale, allo scopo di potenziarla e perfezionarla con altre intuizioni;
3. si cerca di sistematizzare e standardizzare la conoscenza maturata e condivisa in procedure, metodologie, invenzioni per essere opportunamente integrate e combinate in prodotti e servizi;
4. attraverso la creazione di un nuovo prodotto, ciascun componente dell’impresa apprende e internalizza nuovo sapere.

L’economia di apprendimento tende quindi a trasformare la conoscenza personale, tacita, in una risorsa patrimoniale aziendale, esplicita, per rigenerare nuova conoscenza tacita, in una spirale senza fine.

4.  Il paradigma della Customer Based View

4.1  La proposizione di un nuovo paradigma

I nuovi paradigmi economico-aziendali affermano che la missione di un’impresa non è riconducibile al conseguimento di un mero profitto quanto alla generazione di valore, attraverso l’accrescimento del suo capitale economico e quindi del valore dell’impresa quale investimento. Il risultato economico è una conseguenza naturale della capacità espressa dall’impresa di creare valore e risulta quindi un mezzo piuttosto che un fine, un risultato piuttosto che uno scopo. E’ significativo rilevare come spesso e volentieri affrontando il problema della creazione del valore non venga adeguatamente enfatizzata e approfondita la correlazione esistente tra il valore economico dell’impresa e la qualità e la quantità delle relazioni che essa è capace di attivare con la sua clientela.

In tale prospettiva è possibile quindi afferma che lo scopo prioritario di ogni azienda, attraverso l’attivazione e il coordinamento delle proprie risorse e capacità, è di generare e trasferire uno straordinario valore alla propria clientela, per soddisfare le priorità e le aspirazioni da essa espresse: le determinanti del processo di creazione di valore per l’impresa in realtà sono influenzate in misura determinante dagli esiti dei processi e delle relazioni di scambio con la sua clientela

Il paradigma della Customer Based View si fonda su un sistema di proposizioni che si esprime attraverso sei equazioni che esplicitano le correlazioni che intercorrono tra valore di impresa e valore generato dalla clientela, e che evidenzia chiaramente la circolarità virtuosa di questo paradigma:

1. Valore impresa = f (Valore clientela);
2. Valore clientela = f (Fedeltà clientela);
3. Fedeltà clientela = f (Soddisfazione clientela);
4. Soddisfazione clientela = f (Proposizione di valore offerta dall’impresa);
5. Proposizione di valore = f (Risorse, capacità, processi);
6. Risorse, capacità, processi = f (Valore impresa).

Affinché l’impresa sia in grado di perseguire con successo finalità di crescita e di generazione di valore nel tempo, è necessario che la sua offerta soddisfi pienamente  le esigenze della domanda, fronteggiando le eventuali discontinuità che possono caratterizzarne la dinamica di sviluppo attraverso adeguate azioni sul piano strategico e organizzativo. Ciò presuppone la capacità dell’impresa di anticipare e gestire l’incessante trasformazione delle relazioni tra domanda e offerta: le tendenze autonome dei bisogni, le innovazioni tecnologiche, le azioni della concorrenza, il sorgere di problemi organizzativi, che possono provocare repentini cambiamenti nelle attese dei consumatori. Tali cambiamenti, se percepiti tardivamente, si traducono in un inevitabile indebolimento della posizione competitiva, evidenziato dall’avvicinamento delle due curve.

4.2  Il valore dell’impresa è funzione del valore generato dalla clientela

La Customer Based View interpreta le relazioni dell’impresa con ogni suo cliente non quale fine ma quale presupposto fondamentale per la generazione di valore. La strategia di mercato dell’impresa dovrebbe quindi essere orientata e sviluppata in una prospettiva demand o customer based piuttosto che riferita più tradizionalmente alla selezione delle combinazioni prodotto/mercato più attraenti o al solo impiego delle sue competenze. Nella prospettiva customer based  le relazioni tra impresa e clienti rappresentano un asset che deve essere valutato e gestito rigorosamente. L’enfasi attribuita alla parola relazione serve a sottolineare che l’asset non è definito dal cliente di per sé, quanto proprio dalla relazione che si instaura tra l’impresa e la sua clientela.

Nella definizione delle strategie customer based, l’impresa deve quindi valutare:

a)        le conseguenze indotte sulla generazione del valore dalla scelta e acquisizione di certi clienti rispetto ad altri;

b)       come la proposizione di valore offerto alla clientela possa potenziare il valore stesso della relazione;

c)        come la diversa natura della relazione possa invece differentemente influenzare la creazione di valore;

d)       come il valore debba essere condiviso tra acquirente e venditore.

Tali considerazioni inducono a formulare una chiara proposizione: il valore di una impresa è in realtà espresso dalla sommatoria del valore delle singole relazioni intraprese con la sua clientela.

Il valore generato dalla clientela si manifesta attraverso la sua volontà di sopportare un costo sacrificio per acquistare i prodotto o i servizi offerti dall’impresa. Nella prospettiva customer based un cliente rappresenta quindi una fonte generatrice di flussi e di ricavi. Risulta quindi strategico analizzare la distribuzione dei volumi e dei flussi di ricavo tra i singoli clienti in portafoglio o tra insiemi aggregati di clienti:

¤          i flussi di cassa generati dalla clientela, misurati quale differenza tra i ricavi generati e i costi sostenuti per la gestione della relazione, esprimono la contribuzione garantita alla copertura dei costi fissi generali e alla remunerazione del capitale investito;

¤          la customer equità definisce invece il vero valore della relazione con il cliente; tale valore viene stimato attualizzando, al costo del capitale adottato, i flussi di cassa generati dalla clientela.

Il valore attuale e prospettico del portafoglio clienti, così come viene percepito dall’azionista, concorre a stimolare il suo intento strategico nel predisporre gli investimenti necessari per generare e trasferire valore alla clientela. In funzione di tali investimenti l’impresa può quindi assumere le decisioni più strategiche per massimizzare il valore dispiegando efficacemente le risorse utili per definire delle proposizioni di valore sia per acquisire nuovi clienti sia per sviluppare e fidelizzare le relazioni con i clienti già in portafoglio.

4.3  Il valore della clientela è funzione della fedeltà della clientela

L’evidenza empirica, che misura e giustifica la stretta causalità tra il valore dell’impresa e la longevità della relazione con la sua clientela, che ne esprime la fidelizzazione, è dimostrata dai risultati di una ricerca (Reichheld e Sasser): un incremento di cinque punti percentuali nella fedeltà del cliente può comportare, in media, un incremento del 40% del valore generato da un cliente, media compresa tra un estremo del 25% ed uno superiore dell’85%.

L’evidenza di tale ricerca è rilevante perché dimostra come la qualità della quota di mercato, misurata in termini di fedeltà della clientela all’impresa meriti la stessa se non una maggiore attenzione rispetto alla sua quantità. La fedeltà si esprime attraverso due dimensioni:

¤          la prima, di natura cognitiva, è definite dalla fiducia maturata dal cliente; il concetto di fiducia presuppone infatti un elevato grado di certezza che le attese maturate da ciascuna entità coinvolta nella relazione siano rispettate dai comportamenti adottato dalla controparte;

¤          la seconda, di natura comportamentale, si riferisce alla ripetitività della scelta di acquisto nel tempo.

4.4  La fedeltà è funzione della soddisfazione della clientela

La terza equazione del paradigma della customer based view propone una correlazione tra la fedeltà della clientela e il livello di soddisfazione della sua relazione con l’impresa. Dati empirici dimostrano che le imprese più profittevoli sono quelle più capaci di soddisfare le aspirazioni e le priorità della clientela, capacità misurata sia in termini di celerità nell’esecuzione dei servizi sia nella correttezza nello svolgimento delle operazioni, esenti da errori. La soddisfazione della clientela favorisce così la costruzione di rapporti di fidelizzazione che si traducono in maggiori capacità di generazione di valore per l’impresa.

L’ipotizzata correlazione tra fedeltà e soddisfazione non deve comunque indurre deduzioni troppo semplicistiche, presumendo ad esempio che tale rapporto sia esprimibile con una funzione lineare. La correlazione tra fedeltà e soddisfazione può essere rappresentata da una curva con andamento concavo o convesso:

¤          in mercati con un livello di concorrenza molto intensa, si possono generare differenze molto significative tra il livello di soddisfazione conseguito da un’impresa e il corrispettivo livello di fedeltà della sua clientela: in tali mercati le curve soddisfazione/fedeltà mostrano una pronunciata complessità;

¤          in mercati molto regolamentati, quasi monopolistici, la clientela è costretta al mantenimento di un rapporto di fedeltà non correlabile ai diversi livelli di soddisfazione conseguiti: la correlazione tra soddisfazione e fedeltà, in tali casi, è raffigurabile con una curva convessa.

Si può quindi dedurre che il cliente, quando ha liberta d’azione, esprime un comportamento di costante ricerca di altre alternative di offerta, anche quando è relativamente soddisfatto. Tende quindi ad esprimere un comportamento fedele solo nei casi nei quali ritiene di aver conseguito, dal suo fornitore, un più che soddisfacente livello di soddisfazione. In mercati nei quali il livello di competitività tende ad acuirsi il miglior comportamento per l’impresa è naturalmente quello di anticipare e incrementare il livello di soddisfazione della relazione con la clientela, prima che la curva cambi la sua pendenza o inverta il suo andamento.

4.5  La soddisfazione è funzione della proposizione del valore

I clienti generalmente non acquistano prodotti o servizi come fine ma come mezzo di un processo per perseguire e soddisfare specifiche aspettative e priorità. La sommatoria dei costi sacrificio sopportati dal cliente per soddisfare i suoi bisogni, e la percezione di beneficio conseguita definisce la customer value chain. Tale catena descrive la successione delle attività e dei processi sostenuti dal cliente per produrre un output che si conclude, attraverso l’esperienza maturata, con la soddisfazione/insoddisfazione dei bisogni espressi, ed è utile per identificare e descrivere i value drivers che caratterizzano ciascuna fase in cui essa si articola

I value drivers rappresentano i generatori di valore per il cliente ed esprimono i risultati attesi in ogni fase della catena del valore. Tale affermazione enfatizza ancor di più la considerazione che i clienti non  acquistano prodotti o servizi ma esprimono delle priorità per le quali ricercano delle soluzioni e dei risultati. L’impresa per poter soddisfare la sua clientela deve quindi saper riconoscere i drivers della loro catena del valore.

La proposizione del valore offerta dall’impresa alla sua clientela definisce la magnitudo e l’estensione del valore scambiato tra acquirente e venditore. Tale proposizione si estrinseca nell’offerta di un pacchetto di valore che può essere esteso o ridotto da un’offerta base, ad una proposizione allargata, sino alla proposizione globale:

¤          la proposizione di base definisce il pacchetto di prodotti e servizi offerti per soddisfare solo una porzione specifica della catena del valore del cliente; essa coincide spesso con un prodotto atteso o core product o core service che può essere consumato o utilizzato da solo o in combinazione con altri prodotti o servizi;

¤          quando invece l’impresa estende la sua presenza, nella catena del valore della propria clientela, la proposizione viene estesa cioè potenziata attraverso un processi di bundling. Ciò si verifica quando al cliente viene proposto un pacchetto di offerta più articolato per soddisfare un grappolo di bisogni più complesso, offrendo alla clientela oltre al prodotto o servizio core altri prodotto o servizi complementari, facilitanti o periferici;

¤          la proposizione globale infine coinvolge l’impresa nell’offerta di un package di valore utile per soddisfare tutta o gran parte della catena del valore della clientela, proponendosi quale risolutrice di tutte le priorità espresse dal cliente.

L’estensione della proposizione del valore dipende perciò da:

a)        le nuove competenze e le risorse richieste all’impresa per generare e trasferire un pacchetti di valore potenziato alla clientela;

b)       la fiducia maturata dalla clientela nel riconoscere all’impresa la capacità di estendere la sua proposizione;

c)        i vantaggi competitivi accumulati e le più probabili reazioni adottate dai rivali che servono la stessa porzione della catena del valore che l’impresa intende servire;

d)       le capacità di leverage delle competenze e delle risorse possedute e già sperimentate dall’impresa che possono essere utilizzate quale base comune e piattaforma del processo di estensione della proposizione;

e)        una profonda conoscenza e comprensione delle priorità e delle aspirazioni espresse dalla clientela.

La possibilità per una impresa di estendere la propria proposizione del valore risulta strettamente correlata alla conoscenza accumulata nella catena del valore della sua clientela, dalle sue priorità, e alle risorse e capacità dispiegate per conseguire tali obiettivi.

I tentativi dell’impresa di estendere la propria proposizione di valore risultano quindi la strategia più valida per costruire e mantenere una relazione di valore con la clientela, ma per estendere con successo tale proposizione l’impresa deve considerare e valutare quattro aspetti:

1. espandere le proprie capacità e risorse solo nelle fase della catena del valore del cliente, nelle quali egli vede chiare e redditizie connessioni;
2. focalizzarsi, almeno inizialmente, sui clienti con i quali l’impresa ha già stretto una profonda relazione e dei quali conosce approfonditamente la catena del valore;
3. dimostrare una significativa supremazia rispetto ai concorrenti;
4. comunicare chiaramente e senza contraddizioni la nuova proposizione di valore.

4.6  La proposizione del valore è funzione dello stock di risorse e capacità dell’impresa

Le ultime due proposizioni del paradigma della customer based view rammentano che la proposizione di valore da offrire alla clientela è funzione dello stock di risorse e capacità disponibili all’impresa ma che lo sviluppo, nel lungo periodo, di tale stock, necessario per rigenerare la value proposition è a sua volta correlato alla generazione di valore per l’impresa.

Il circolo virtuoso può essere così descritto:

¤          i clienti sono fortemente orientati al conseguimento di valore;

¤          l’offerta di una proposizione di valore per la clientela, effige ed efficiente, eleva la loro soddisfazione;

¤          tale soddisfazione accresce sia la probabilità di stabilizzazione nel tempo della relazione con i clienti attuali sia la facilità dia attivazione di nuove relazioni;

¤          ciò si traduce in un accrescimento della customer equità e conseguentemente nella generazione di valore per l’impresa;

¤          il maggior valore generato dall’impresa rispetto ai concorrenti rappresenta una fonte di soddisfazione anche per gli azionisti, che vedono confermate le loro attese di remunerazione del capitale investito nellìimpresa;

¤          tale soddisfazione a sua volta consolida la fiducia dei finanziatori nel management aziendale, incentivando l’investimento di una quota sempre più significativa del valore generato nello sviluppo delle risorse e delle capacità dell’impresa.

Nella prospettiva della customer based view, la soddisfazione degli azionisti per l’incremento del valore dell’impresa, conseguito attraverso il consolidamento e lo sviluppo delle relazioni di scambio con la clientela, promuove pertanto la destinazione di maggiori risorse ai processi di competence leveraging e competence building:

¤          mediante il competence building, l’impresa introduce dei cambiamenti radicali nella composizione e nella natura del suo stock di risorse, acquisendo o sviluppando nuove capacità necessarie per generare proposizioni di valore innovative per i clienti ed accedendo, per questa via, a nuove possibilità evolutive;

¤          il processi di competence leveraging consente invece di attivare, coordinare ed integrare le capacità e le risorse esistenti e già disponibili all’impresa. Tale leverage si consegue sia attraverso un’intelligente e creativa integrazione delle capacità esistenti, esaltando le sinergie e gli affetti cogenerativi derivabili dal loro impiego, sia con una politica di miglioramento continuo e incrementale della loro performance.

6.  Il paradigma della Resource Based View

6.1  La spirale del vantaggio competitivo

Le condotte delle aziende, per il confronto nel mercato, devono essere orientate dalla valutazione e condivisione della posizione di superiorità relativa dell’impresa rispetto alle risorse e alle capacità di cui dispone e che possono essere dispiegate contro i rivali. Un vantaggio competitivo è definibile quale capacità distintiva di una impresa di presidiare, sviluppare o difendere nel tempo, con maggiore intensità dei rivali, una capacità market driving o una risorsa critica che possono divenire fattori critici del suo successo.

Un VCSD (vantaggio competitivo significativo e difendibil) deve essere caratterizzato da tre componenti fondamentali:                                              

1. coincidere, coinvolgere ed esaltare un fattore critico di successo, cioè una risorsa o una capacità riconosciuta strategica dal mercato perché creatrice di valore;
2. caratterizzarsi per tangibilità e sostanzialità tali da rappresentare per la clientela una differenza effettiva rispetto a quanto è normalmente atteso;
3. essere difendibile rispetto ai cambiamenti in atto nel mercato e alle condotte e alle azioni perseguite dai concorrenti, pur riconoscendo che il ciclo di vita dei vantaggi in un mercato ipercompetitivo è solo temporaneo.

Tuttavia l’impresa trova difficile valutare e spiegare i vantaggi competitivi su cui sono formulate e realizzate le sue condotte, poiché vi è necessità di disporre di un criterio per identificare i vantaggi suddetti, di valutare la criticità della misurazione del loro valore e vi è incertezza sulla loro difendibilità, nel tempo, dall’imitazione dei concorrenti.

>  Il processo di gestione strategica del mercato incentiva la raccolta di tutte le informazioni interne ed esterne utili per identificare, sviluppare ed acquisire le capacità critiche per conseguire successo nelle diverse aree di attività in cui l’impresa opera; la sostenibilità futura di un vantaggio di posizione e il perdurare della redditività dipendono infatti dalle barriere che l’impresa è in grado di porre ai tentativi di imitarla e superarla. Tuttavia l’impresa deve – poiché tali barriere all’imitazione vengono continuamente abbattute – continuare ad investire per ricostruire le barriere e i propri vantaggi, o per generarne di nuovi. La creazione e il mantenimento di tale vantaggio competitivo definiscono quindi un processo a spirale che richiede un impegno costante.

6.2  I principi dell’orientamento al mercato

La condivisione e diffusione nell’impresa di principi e della cultura dell’orientamento al mercato rappresentano senza dubbio il prerequisito per lo sviluppo ed il mantenimento di quelle capacità e risorse che definiscono la stessa fonte del vantaggio. I principi dell’orientamento al mercato, tipici di un’impresa proattiva, sono riconoscibili in:

1. ascolto della voce del cliente;
2. misurazione e focalizzazione della concorrenza;
3. gestione per processi critici;
4. innovazione.

6.3  Le fonti del vantaggio

Le possibilità che le risorse e le capacità market driving costituiscano un riferimento costituiscano un riferimento critico per la definizione della  strategia e per il conseguimento del vantaggio competitivo nel lungo termine, dipende da due premesse:

1. risorse e capacità determinano il raggio della libertà di manovra delle finalità strategiche di base dell’impresa. In un mondo in cui le preferenze dei clienti sono altamente variabili, infatti, un orientamento focalizzato soltanto all’esterno non fornisce in modo esclusivo una base sicura per la formulazione di una strategia a lungo termine, mentre risorse e capacità proprie possono costituire una base più stabile per conseguire una posizione di superiorità;
2. risorse e capacità rappresentano una fonte primaria per la generazione del valore. Infatti la possibilità di una impresa di conseguire un saggio di profitto superiore al costo degli investimenti dipende infatti da tre fattori: l’attrattività del settore industriale in cui opera; il vantaggio competitivo consolidato rispetto ai concorrenti e l’orientamento al mercato e alla sua clientela.

Si può arrivare alla seguente conclusione: la strategia di mercato dell’impresa dovrebbe essere considerata meno come una ricerca di rendite di monopolio (derivanti dal potere di mercato) e più come una ricerca di rendite ricardiane (derivanti dall’utilizzo creativo di risorse e capacità che conferiscono un vantaggio competitivo eccedente i loro costi reali). Quando tali vantaggi si consumano, diventano obsoleti o sono imitati da altre imprese, le rendite che producono tendono infatti a scomparire.

6.4  Le risorse dell’impresa

La prospettiva Resource Based View richiama una riflessione sullo stock di risorse tangibili e intangibili di cui l’impresa dispone o dovrebbe disporre per perseguire la sua missione ed enfatizza che il conseguimento di un vantaggio competitivo avviene attraverso la capacità dell’impresa di impiegare efficacemente ed efficientemente tali risorse e competenza. In questa prospettiva le risorse di cui dispone un’impresa possono essere declinate in:

¤          risorse fim specific: sono di proprietà dell’impresa e su di esse l’impresa è in grado di esercitare un forte e diretto controllo;

¤          risorse firm addressable: sono risorse non proprietarie ma alle quali l’impresa può accedere e delle quali può avvantaggiarsi perché derivano dalle relazioni che l’impresa ha consolidato con i clienti, i fornitori e le altre imprese partner nella rete del valore che è stata capace di intessere e alla quale essa appartiene.

 

La diversità tra le imprese possono giustifica quindi il successo dell’una piuttosto che dell’altra: le risorse possono infatti essere significativamente eterogenee tra le imprese e imperfettamente mobili. L’eterogeneità delle risorse caratterizza per certi versi la specificità di una impresa e della sua condotta di mercato. L’immobilità spiega invece che le risorse non sono facilmente disponibili e acquisibili sul mercato.

Risorse tangibili. Le risorse tangibili esprimono quegli assets sui quali l’impresa può fare affidamento perché si caratterizzano per la loro componente materiale e che possono essere rilevate con discreta facilità. Esse possono essere ricondotte a quattro categorie principali: risorse finanziarie, risorse fisiche, risorse umane, risorse tecnico-produttive. E’ necessario cercare di massimizzare la produttività delle risorse impiegate per conseguire il medesimo livello di attività con un impiego di minori risorse, o impiegare le risorse esistenti per sostenere un volume di attività maggiore. Bisogna inoltre, dato determinate risorse, ricercare impieghi non solo più produttivi ma anche più proficui, e valutare le diverse modalità di aggregazione delle risorse per alimentarle e trasformarle in capacità market driving.

Risorse intangibili. Le risorse intangibili costituiscono la vera fonte dei vantaggi competitivi dell’impresa poiché stanno alla base del processo di creazione del valore: esse contemplano tutte quelle risorse aziendali basate principalmente sulla conoscenza e che sono dotate della proprietà di modificarsi e dunque di accrescersi e di alimentare altre risorse della stessa natura o di altra specie. Esse possono essere ricondotte a due tipologie:

¤          risorse di fiducia: sono risorse basaste sui modelli cognitivi di soggetti interni ed esterni all’impresa e sono attivate dai processi di comunicazione aziendali ma esprimono soprattutto la qualità e la stabilità delle relazioni intrattenute e sviluppate con altri soggetti;

¤          risorse di competenza: sono risorse basate sulla conoscenza, sul know how, relativamente alle competenze manageriali, di marketing, organizzative, finanziarie, informative, ecc. Esse esprimono la conoscenza collettiva dell’organizzazione e in particolare la conoscenza relativa al coordinamento delle diverse capacità e risorse.

 

Risorse e capacità sono disseminate nella catena del valore dell’impresa e integrati tra loro generano le vere capacità market driving dell’impresa necessarie per formulare la proposizione di valore da offrire alla clientela.

6.5  Le capacità market driving

Le capacità market driving sono rappresentate da ciò che una impresa è in grado di fare aggregando e facendo operare congiuntamente le sue risorse tangibili e intangibili: esse riassumono le competenze di leveraging  e di building delle risorse e delle capacità attuali e di quelle di nuova acquisizione che, coordinate e integrate in un processo, concorrono a generare e trasferire valore ai clienti. Una capacità market driving non coincide quindi solo con una conoscenza o competenza di base, ma si riferiscono alle specifiche competenze che distinguono la creatività e l’abilità dell’impresa nello sviluppo delle sue condotte di mercato o per creare nuove armi competitive (velocità di soddisfare le esigenze dei clienti, varietà e qualità della linea prodotti, capacità di operare nel market place e nel market space, ecc.).

Le capacità critiche che sviluppano un vantaggio competitivo percorrono ed enfatizzano, quindi, tutte le fasi della catena del valore e in questa prospettiva risultano anche più visibili al cliente di quanto lo siano le competenze di base. Tali capacità assumono un ruolo strategico market driving quando l’impresa riesce a trasformare le sue risorse passive in efficaci armi concorrenziali permettendole così di distinguersi dai rivali su quelle dimensioni che risultano più importanti per i suoi clienti e per guidare un mercato. Esse devono soddisfare comunque due esigenze di base:

¤          materializzarsi nei prodotti e servizi offerti, affinché il mercato riconosca e valuti il maggior valore conseguito dalla proposizione dell’impresa o il minor costo pagato a parità di valore ottenuto rispetto alla concorrenza;

¤          rappresentare la base per conseguire un vantaggio competitivo significativo e difendibile in modo tale che ai rivali siano richieste maggiori risorse, sforzi e tempo per replicarle: critiche sono infatti quelle capacità che risultano più difficile da sviluppare e imitare.

6.6  La tassonomia delle capacità market driving

Le capacità market driving possono essere ricondotte a due grandi aggregati di capacità: le business capabilities  e le managerial capabilities.

Business capabilities. Questo tipo di capacità aggrega tutte le competenze riconducibili ai processi necessari per attivare e coordinare le risorse, le capacità necessarie ed utili per generare e trasferire alla clientela una proposizione di valore. Possono essere riclassificiate in quattro diverse categorie di competenze:

1. competenze relazionali: esprimono tutte le capacità necessarie per sviluppare e rafforzare le relazioni transnazionali con la clientela;
2. competenze trasformative: sono tutte le capacità necessarie per trasformare un’idea ed un’innovazione in una proposizione di valore.
3. competenze generative: definiscono le capacità immaginative e creative per generare idee innovative e per tradurre tali idee in specifici progetti e in processi;
4. competenze integrative: contemplano le capacità per sfruttare sinergicamente tutto lo stock di risorse e di capacità disponibili all’interno dell’impresa o residenti all’esterno.

 

Managerial capabilities. Questo tipo di capacità aggrega invece tutte quelle risorse e capacità che sono strategiche e utili per sostenere le business capabilities, ovvero le modalità con cui l’impresa struttura e organizza le sue risorse umane, informative, finanziarie e operative, nel modo in cui promuove i processi di cambiamento e nel quale interpreta e agisce nella dimensione temporale. Queste capacità possono essere riclassificate in tre categorie:

1. capacità di coordinamento: si riferiscono alle competenze di cambiamento, coevoluzione e cambiamento esterno, e coordinamento interno.
2. capacità di business modelling: si riferiscono alle foresight capabilities (capacità di lettura e di riorganizzazione dei segnali di minaccia), alle capacità proiettive (capacità di trasformare le capacità di foresight in strategie e linee di azione) e alle economie di velocità (capacità di trasformare il tempo in un’arma competitiva).
3. capacità valoriali: sono capacità che aggregano capacità culturali (processi necessari per comunicare, insegnare e condividere i valori) e di ruolo (tutti i processi e i meccanismi organizzativi necessari per attivare e gestire l’impresa).

6.7  Valore di impresa e Competence Building & Leveraging

Vi è una stretta corrispondenza tra il concetto di valore di impresa, sviluppato dalla teoria della finanza, e il significato di impresa proattiva, intesa quale sistema integrato di capacità e risorse mobilitate per generare e trasferire valore alla clientela. Per rinforzare tale osservazione è necessario introdurre il significato di competence building e di competence leveraging: per creare e perseguire nuove opzioni strategiche, non disponibili attualmente per l’impresa, devono essere infatti create o acquisite nuove risorse e nuove capacità.

¤          Competence building definisce il processo con il quale l’impresa introduce dei cambiamenti radicali e significativi nel suo stock di risorse e capacità, acquisendo e sviluppando nuove competenze necessarie per perseguire nuove opzioni strategiche.

¤          Competence leveraging definisce invece i processi per attivare, coordinare ed integrare le capacità e le risorse esistenti e già disponibili all’impresa per generare e trasferire valore alla clientela.

In una prospettiva resource based il valore dell’impresa risulta parti a :

Valore impresa = Npv_CL + Npv_CB

dove Npv_CL = flussi di cassa derivati da attività di Competence leveraging; Npv_Cb = flussi di cassa derivati da attività di Competence building.

I processi di leverage e building delle risorse delle capacità facilitano l’impresa nel conseguimento di asimmetrie competitive rispetto ai rivali che permettono di offrire al mercato delle proposizioni di valore maggiormente apprezzate dalla clientela. Tali proposizioni si traducono nel conseguimenti di risultati misurabili nella soddisfazione e fidelizzazione del cliente, nel dominio del mercato, nei ritorni di redditività: questi risultati permettono all’impresa di generare un valore economico che può essere reinvestito nel mantenimento e nello sviluppo di nuove risorse e capacità, attivando così un circolo virtuoso tra risorse, capacità e valore d’impresa.

6.8  Resource based view e teoria del vantaggio competitivo

Quando un’impresa dispone di un assortimento di risorse che la rende unica rispetto ai suoi rivali, possiede anche il potenziale per produrre un vantaggio competitivo, il quale si materializza con l’armonizzazione di un’ampia varietà di risorse e competenze per generare un assortimento di capacità market driving.

Correlando tra loro il diverso valore riconosciuto nella proposizione di valore offerta alla clientela e nel costo relativo delle risorse impiegate, vi sono nove possibili combinazioni:

¤          tre celle della matrice esprimono il conseguimento di una posizione di vantaggio competitivo che può comportare per l’impresa un ritorno economico finanziario apprezzabile;

¤          la cella centrale corrisponde ad una situazione di perfetta concorrenza, e quindi di parità competitiva;

¤          in due celle la posizione è invece indeterminata poiché il valore generato da tale posizione potrebbe generare un valore sia positivo sia negativo.

L’eterogeneità delle risorse possedute dall’impresa e la loro possibile immobilità permettono, attraverso capacità di leveraging  e di building delle stesse risorse, di creare delle asimmetrie competitive e di perseguire con maggiore libertà di manovra guerra di posizione, di imitazione e di movimento, in virtù della diversa posizione di vantaggio, parità o svantaggio comparato. Tale posizione, nel mercato, si traduce a sua volta nel conseguimento di una posizione di vantaggio, di parità o di svantaggio competitivo.

N

Nella prospettiva resource based, la concorrenza tra le imprese si manifesta quindi nel confronto per l’acquisizione di un vantaggio comparato conseguibile attraverso il leveraging e il building delle risorse e capacità che caratterizzano il suo stock, per conquistare una posizione di vantaggio competitivo che, seppur temporaneo, permette di generare un valore più significativo rispetto ai rivali.

6.9  Il portafoglio delle risorse e delle capacità market driving

(vedi libro)

6.10  La difendibilità del vantaggio competitivo

Nel tempo il vantaggio competitivo e i risultati che ne derivano possono subire una erosione imputabile sia al consumo delle risorse, sia alla riduzione delle capacità market driving dell’impresa che deteneva la posizione di superiorità, sia all’imitazione da parte dei concorrenti. La difendibilità stessa del vantaggio competitivo dipende dai seguenti quattro fattori che caratterizzano le risorse e le capacità market driving.

Durata. In assenza di conflitti interconcorrenziali, la permanenza del vantaggio competitivo dipende dalla rapidità con cui le sue risorse e capacità si consumano o diventano obsolete. Le risorse variano però significativamente tra loro per durata: mentre il tasso di innovazione abbrevia sempre più il ciclo di vita delle risorse tecnologiche, l’immagine aziendale e del marchio dei suoi prodotti si svaluta a ritmi relativamente più lenti. La longevità delle capacità dipende dalla volontà dell’impresa di presidiarle al fine di garantirne il mantenimento o il rinnovamento stimolando, nella cultura aziendale, la difesa e l’alimentazione della fonte stessa del vantaggio.

Imitabilità. Il mantenimento della posizione di superiorità competitiva dipende anche dalla velocità di imitazione delle altre imprese. Se una impresa desiderasse imitare la strategia di un’altra azienda, allora la fonte del vantaggio per poter essere appropriata dovrebbe essere trasparente. Ma la trasparenze dal vantaggio muta a seconda che sia riferibile a capacità singole o complesse: una capacità complessa, frutto dell’utilizzo coordinato di diverse risorse, risulta meno trasparente e quindi meno imitabile di una capacità che sfrutta un’unica risorsa dominante.

Trasferibilità e moneta. Identificate le fonti della posizione di vantaggio di una impresa, un rivale per poterla imitare deve aggregare le risorse e le capacità necessarie per il confronto nel mercato. Poiché la fonte primaria di tali risorse e capacità è il mercato di tali input, il rivale deve essere in grado di acquisirle a condizioni analoghe. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, risorse e capacità non sono liberamente trasferibili da una impresa ad un’altra, a causa di immobilità geografica, informazioni imperfette, risorse specifiche dell’impresa e immobilità delle capacità.

Riproducibilità e rarità. La non perfetta trasferibilità delle risorse e delle capacità limita la possibilità di un concorrente di acquisire le fonti del vantaggio; in alternativa può comunque tentare la via della ricostruzione con un investimento interno. La difendibilità nel tempo del vantaggio dipende quindi dalla abilità dell’impresa di sviluppare capacità estremamente complesse. Sono fonte di vantaggio in particolare: le efficienze derivanti dall’entità delle risorse e le diseconomie derivanti dalla compressione temporale.

6.11  Il circolo virtuoso della Resource based view

Le imprese per incrementare il valore del loro capitale economico devono impegnarsi nell’attivazione di un circolo virtuoso che alterna fasi di competence leveraging e competence building: il leveraging delle capacità o risorse disponibili serve per generare dei flussi di cassa utili per alimentare il processo di competence building, necessario per creare nuove opzioni.

Per alimentare questo circolo virtuoso l’impresa deve predisporsi quale sistema aperto e chiuso contemporaneamente:

¤          chiuso perché lo sviluppo di specifiche capacità o risorse richiede competenze autogenerative di creazione della conoscenza;

¤          aperto perché il leveraging e il building di capacità e competenze richiede l’abilità di importare dall’esterno conoscenza, risorse e capacità per integrarle nei processi aziendali, capacità di cooperazione e di coevoluzione con altre imprese, sia rivali sia complementari.

 

I cambiamenti apportati allo stock di risorse e capacità dai processi di competence leveraging sono:

¤          quantitativi nel senso che tali capacità devono necessariamente essere incrementate per sostenere i volumi di fuoco necessari per il confronto competitivo;

¤          qualitativi, nel senso che l’impresa, per differenziare la propria offerta, apporta dei miglioramenti incrementali alle competenze e risorse esistenti.

In tale contesto le risorse sono principalmente finanziarie in quanto servono per incrementare qualitativamente e quantitativamente lo stock di risorse disponibili.

Per generare nuove risorse e capacità, l’impresa deve invece poter accedere a flussi di risorse finanziarie per convertirli nei processi di competence building necessari per generare, acquisire e internalizzare nuove risorse e capacità indispensabili per lo sviluppo delle nuove opzioni strategiche. Le nuove risorse possono essere sviluppate autonomamente dall’impresa o acquisite nei mercati che producono tali rsorse, che cedono conoscenze codificate o che offrono nuovi frameworks cognitivi.

6.12  L’identificazione e l’impiego delle capacità market driving

Per identificare le capacità market driving necessarie all’impresa possono essere utilizzati quattro diversi approcci.

Benchmarking. Nelle sue diverse forme, il benchmarking può essere utile per valutare la manovra competitiva dell’impresa e la sua logica strategica. Esso suggerisce una modalità di confronto rispetto ad altre imprese caratterizzate da una performance ed una eccellenza superiori alla media, appartenenti allo stesso settore. La scoperta e l’analisi delle differenze serve per focalizzare i gap espliciti o impliciti nel sistema dell’impresa e nella sua logica strategica, isolando le modalità e lo stock di capacità e risorse necessari per ridurli.

Analisi strategica dell’ambiente. L’analisi dell’ambiente mercato dell’impresa definisce quel processo formale attivato per ricercare, nell’ambiente esterno, quelle informazioni relative a segnali di cambiamento. Le imprese infatti per inventare il loro futuro sono stimolate a chiedersi cosa sappiano del loro domani e come sia possibile scrutarlo al fine di ricavare segnali utili dello loro strategie di mercato. Questo processo di analisi è la risposta dell’impresa al suo ambiente quale tentativo più esplicito di ridurre il grado di incertezza e di complessità che da esso deriva.

Visioning. L’impresa può anche tentare di esporre e verificare la sua mappa cognitiva strategica comparandola ad altri framework concettuali, utili per riesaminare criticamente la propria condotta, al fine di rigenerarla rispetto alle nuove opportunità e minacce emergenti e stimolando in questo modo all’interno dell’impresa stessa un confronto tra le ortodossie che guidano le sue scelte strategiche.

Focalizzazione della catena del valore della clientela. Una corretta identificazione delle capacità market driving non può che basarsi sull’analisi delle dimensioni chiave per la soddisfazione della sua clientela. Attraverso questa ricerca è possibile identificare le fonti che generano valore per la clientela. L’analisi delle aspettative è quindi critica per focalizzare e definire per creare e trasferire valore alla clientela.

Il profilo ideale delle capacità market driving, sollecitate dal mercato, rapportato al profilo delle capacità attualmente possedute dall’impresa serve per misurare il gap esistente tra le due. L’analisi in profondità della catena del valore della clientela permette infatti di identificare i value drivers, che definiscono le fonti dei fattori di soddisfazioni della clientela, e successivamente le capacità market driving necessarie per soddisfarli. Le capacità market driving a loro volta possono essere correlate ai value sources dell’impresa che esprimono i processi di leverage e di building di capacità e risorse per sostenere e potenziare la proposizione di valore dell’impresa alla clientela.

Combinando in una matrice il grado di criticità dei value drivers e la forza delle capacità competitive, si ottengono quattro tipi di value drivers:

1. value drivers standard che definiscono l’insieme di capacità che risultano meno critiche per soddisfare le priorità espresse dalla clientela nei loro valuee drivers e nelle quali l’impresa esercita un basso presidio competitivo;
2. value drivers deboli riconducibili all’insieme di competenze e risorse più strategiche per la soddisfazione della clientela ma sulle quali la performance dell’impresa risulta insoddisfacente;
3. value drivers potenziali che definiscono i processi che integrano le capacità nelle quali l’impresa eccelle rispetto alla concorrenza ma che non ricadono tra quelle critiche per soddisfare le priorità della clientela;
4. value drivers core che esprimono tutti quei processi e quelle capacità che risultano non solo strategiche per la soddisfazione delle priorità espresse dalla domanda ma nelle quali l’impresa eccelle e le viene riconosciuta una capacità competitiva significativa.

6.13  La gestione strategica delle capacità market driving

La seguente matrice, costruita sull’attualità o novità dei mercati e delle capacità market driving, rappresenta uno strumento di significativo contenuto strategico, utile per guidare l’impiego delle capacità market driving stesse.

¤          la cella (M attuali; C attuali) l’impresa è stimolata a identificare quali miglioramenti incrementali è necessario apportare allo stock della capacità attuali per difendere e sviluppare la posizione nel mercato (leveraging);

¤          la cella (M attuali; C nuove) l’imprese viene stimolata a domandarsi quali nuove capacità devono essere sviluppate per fronteggiare e sviluppare la posizione nel mercato (building);

¤          nella cella (M nuovi; C attuali) l’intento dell’impresa è relativo all’identificazione di quali nuovi prodotti e servizi possono essere generati ricombinando e intergrano tra loro le capacità attualmente possedute (leveraging);

¤          nella cella (M nuovi; C nuove) l’impresa è sollecitata alla revisione più radicale della propria strategia e a capire quali nuove capacità devono essere sviluppate per perseguire nuove intraprese, in nuovi mercati.

6.14  Conclusioni: capacità, risorse e condotte di mercato

L’arte nella definizione di una condotta di mercato sta quindi nel combinare assieme, con creatività, coerenza ed efficacia, capacità e risorse al fine di assicurare all’impresa una posizione di vantaggio quanto più significativa, difendibile e duratura nel tempo: la difendibilità del vantaggio e la sua differenza relativa rispetto ai concorrenti garantiscono la performance di redditività di lungo termine dell’impresa.

Le risorse e le capacità market driving più critiche per l’impresa sono comunque quelle durevoli, difficili da individuare e da capire, non perfettamente trasferibili, non facilmente riproducibili e di cui l’azienda detiene chiaramente la proprietà e il controllo: poiché tali capacità e risorse risultano fondamentali per lo sviluppo della strategia competitiva, critica diviene anche la capacità di farne il miglior uso possibile.

Nel caso invece in cui risorse e capacità sono poco durevoli o sono facilmente trasferibili, l’impresa deve adottare una strategia di sfruttamento a breve termine oppure investire nello sviluppo di nuove fonti del vantaggio. Oppure è possibile difendere un vantaggio competitivo solo se il mercato è limitato o poco attrattivo oppure se l’impresa riesce a ridurre la trasparenza delle fonti del suo vantaggio competitivo.

7.  La generazione delle asimmetrie competitive

7.1  Posizione di vantaggio

Il significato di posizione di vantaggio è analogo per certi versi al concetto espresso in economia industriale con l’espressione di “barriere all’ingresso o alla mobilità”, con la differenza che mentre quest’ultima è finalizzata allo studio della struttura di un settore, la prima è riferita ai vantaggi competitivi, ed è impiegata nell’analisi delle condotte di mercato delle imprese. Un vantaggio significativo viene conseguito dall’impresa quando riesce ad offrire alla propria clientela prodotti e servizi con un valore percepito superiore alla concorrenza oppure con un valore superiore o prossimo ai rivali ma offerto ad un prezzo più vantaggioso.

Nella mappa del valore, la tendenza spesso rilevabile nella condotta dell’impresa è di posizionare la sua offerta sulla diagonale, fissando per i propri prodotti o servizi la sua offerta sulla diagonale, fissando per i propri prodotti o servizi dei prezzi coerenti in funzione del valore garantito alla clientela. Alcuni rivali potrebbero comunque trovarsi, volutamente o casualmente, al di fuori della diagonale della mappa del valore: coloro che, infatti, definiscono prezzi “medi”, offrendo in cambio dei benefici percepiti inferiori, generando un valore marginale rispetto ad altri rivali, si posizionano nel settore superiore della matrice, con la prospettiva di compromettere la loro stessa esistenza. Una posizione di vantaggio, che consente di conquistare la clientela, fidelizzandola, è invece quella di garantire benefici superiori ai prezzi “medi”

In questo caso la posizione di vantaggio si manifesta in termina del differenziali [Benefici percepiti nella proposizione di valore - Costi sacrifici richiesti al cliente] oppure [Proposizione di valore offerta alla clientela > Proposizione di valore offerta alla clientela della concorrenza]. La proposizione di valore esprime quindi la capacità dell’impresa di soddisfare meglio dei concorrenti, sfruttando ed integrando i suoi value sources, i value drivers identificati nella catena del valore dei clienti. Tale proposizione si manifesta quindi nella capacità dell’impresa di generare asimmetrie competitive perseguendo quattro manovre:

¤          eccellenza operativa  à  produrre beni con un significativo vantaggio di costo rispetto ai rivali;

¤          leadership di prodotto  à  facendo apprezzare al mercato la differenziazione tecnologica e la varietà che caratterizza la sua offerta;

¤          soddisfazione della clientela  à  definendo condotte orientate alla costruzione di relazioni di soddisfazione della clientela;

¤          integratore della rete del valore  à  riconfigurando la catena del valore definendo una condotta basata sulla combinazione creativa delle manovre precedenti, fino alla riprogettazione della rete del valore (fisica e digitale) dell’impresa con i suoi partner.

7.2  Eccellenza operativa

L’eccellenza operativa di una impresa esprime una combinazione di capacità market driving che le permettono di conseguire un vantaggio competitivo sui rivali attraverso l’offerta di una proposizione di valore che si differenzia per la qualità tecnico/funzionale dei prodotti e servizi offerti, per il prezzo proposto e per la facilità di accesso tra cliente e impresa nelle varie fasi della sua catena del valore. Queste imprese tentano quindi attraverso la loro eccellenza operativa di ridurre il costo sacrificio sopportato dal cliente: il che non significa comunque ridurre solo il prezzo di vendita quanto il costo sopportato da un cliente per acquistare, possedere ed utilizzare il prodotto o il servizio.

Mentre nel passato l’impresa ricercava vantaggi di costo nelle sue economie di scala e di esperienza, attraverso l’integrazione verticale delle sue attività, oggi l’impresa operational excellence si riconfigura in processi di integrazione virtuale con fornitore e i clienti. In tale contesto, i vantaggi di costo sono quindi conseguiti anche nella riduzione ed eliminazione delle duplicazioni nei controlli e nelle ispezioni, dei ritardi nell’esecuzione dei propri compiti, delle complicazioni procedurali e amministrative delle transazioni. L’impresa operational excellence per poter conseguire una posizione di vantaggio nei processi di integrazioni verticali deve saper sviluppare competenze di conoscenza attraverso il dominio dell’information technology.

Le imprese operational excellence cercano quindi di offrire una proposizione di valore irrinunciabile per la propria clientela, perché valore irrinunciabile per la propria clientela perché viene offerta ad un costo imbattibile. La formula imprenditoriale di tali imprese permette loro di svilupparsi sulla base di quattro regole perseguite con grande disciplina:

1. sviluppare costantemente un leverage e building delle capacità che permettono di ridurre i costi tangibili e intangibili;
2. sfruttare intensivamente le risorse e gli assets riducendo le inefficienze e le fluttuazioni stagionali della domanda, estendendo le possibilità di accesso della clientela all’offerta;
3. ricercando nuovi mercati da sfruttare con le loro risorse e capacità attuali;
4. estendendo geograficamente il raggio di azione della loro attività.

7.3  I vantaggi del costo

Si consegue un vantaggio in termini di costo quando il costo complessivo per svolgere tutte le attività o quelle relative ai processi più critici risulta inferiore rispetto a quello dei concorrenti.

L’analisi e il confronto della propria struttura di costo con quella dei concorrenti diviene quindi, in taluni casi, una componenti irrinunciabile del processo di analisi dei vantaggi competiti più significativi: la quantificazione della consistenza del vantaggio o dello svantaggio di costo, può essere stimata relativamente alla struttura “attuale” dei costi dell’impresa e dei suoi concorrenti, oppure può essere proiettata stimando il “potenziale” vantaggio derivato da certi cambiamenti desiderabili o imposti. E’ indubbio inoltre che quanto più prolungata nel tempo sarà la difesa del vantaggio dall’imitazione dei concorrenti, tanto più elevata ed efficace sarà la barriera eretta per ostacolare l’imitazione o l’ingresso di altri rivali e maggiore la disponibilità di risorse marginali per rinforzare altre aree di potenziale acquisizione di vantaggi competitivi.

La ricostruzione della struttura del sistema dei costi di un business tenta di misurare e identificare tutti gli elementi che compongono il processo di produzione/commercializzazione di un prodotto. L’analisi di questo sistema, oltre ad approfondire la struttura dei costi dell’ASA facilita l’identificazione di quegli elementi di costo che sono origine e assicurano un vantaggio competitivo distinguendoli in attività primarie e attività di sostegno; stimola inoltre a esplorare le modalità per mezzo delle quali la struttura di costo può essere modificata e facilita l’analisi e il confronto delle differenze di costo rispetto alla struttura dei costi della attività di affari dei rivali più pericolosi.

Dopo aver ricostruito la catena del valore è possibile riclassificare, in base alla priorità e al costo dell’attività rispetto alla concorrenza, tutte le attività, individuate nella matrice di miglioramento dei costi: (C inferiore; P bassa): nessun intervento; (C inferiore; P alta): ricercare fonti di miglioramento continuo; (C maggiore; P alta): massima priorità di intervento; (C maggiore; P bassa): controllo posizione rispetto ai costi.

L’acquisizione di vantaggi di costo è quindi perseguitabile con diverse modalità, tra cui è possibile ricordare:

¤          impoverimento dei prodotti;

¤          ridisegno ingegneristico del prodotto;

¤          controllo sulle fonti delle materie prime;

¤          disponibilità di manodopera a costi contenuti;

¤          sovvenzioni governative;

¤          localizzazione geografica;

¤          innovazione tecnologica e automazione dei processi produttivi;

¤          acquisizione di capacità produttiva a costi vantaggiosi;

¤          riduzione dei costi generali;

¤          curva di esperienza;

¤          interazione delle attività all’interno della catena del valore e out-sourcing.

La domanda che l’impresa deve comunque porsi è se tale strategia può essere perseguita con successo nel lungo termine: la risposta deve considerare le manovre competitive di altri rivali, in particolare di coloro che, perseguono invece una strategia di differenziazione della loro offerta.

7.4  Leadership di prodotto/servizio

Un impresa che persegue la strategia di leadership di prodotto tenta di sviluppare e utilizzare capacità e risorse per creare prodotti e servizi che siano considerati dalla clientela superiori a quelli offerti dai concorrenti per il valore riconosciuto nei benefici offerti e per la performance delle loro caratteristiche tecnologiche e funzionali. Le imprese product leader  sono imprese che meglio delle altre sanno gestire in particolare tre fasi critiche:

1. le strategie di prodotto, definendo chiaramente la visione e la traiettoria dell’innovazione che dovrà caratterizzare la dinamica evolutiva del loro portafoglio prodotti e servizi;
2. l’organizzazione dei progetti di innovazione, creando team specificatamente dedicati allo sviluppo di nuovi prodotti o di nuove architetture di prodotto, assegnando risorse adeguate e garantendo un costante supporto durante tutto il processo, dalla generazione dell’idea al lancio dell’innovazione sul mercato;
3. la realizzazione del progetto, esercitando una costante verifica che il processo innovativo venga sviluppato disciplinatamente, misurando il rispetto del calendario programmato per l’esecuzione delle specifiche fasi e l’efficacia con la quale esse vengono realizzate.   ***

Innovazione top down / bottom up. Nelle imprese product leader il processo di innovazione può manifestarsi con modalità incrementali o rivoluzionarie e quando non viene internalizzato attraverso acquisizione dall’esterno, può essere stimolato dal management o suggerito direttamente dal personale, di ogni livello di responsabilità. Incrociando queste due dimensioni, possono essere evidenziate quattro diverse routine.

¤          Le innovazioni graduali top down sono il risultato di un processo formale direttamente gestito dal vertice dell’azienda, processo tipico in settori dove le imprese competono sulla base di strategie di product line extension e di sviluppo di nuovi concetti di prodotto.

¤          Le innovazioni rivoluzionarie top down sono invece il risultato e l’espressione dell’intento del managemnt di perseguire un cambiamento radicale e proattivo nel mercato.

¤          Le innovazioni incrementali bottom up sono quelle suggerite o che emergono dalle capacità innovative del personale dell’impresa, esprimendo il risultato di un processo imprenditoriale stimolato dalla direzione dell’impresa.

¤          Le innovazioni rivoluzionarie bottom up sono invece innovazioni spontanee non sollecitate dal top management: esse si verificano solo in imprese caratterizzate da una radicale cultura orientata all’innovazione e all’imprenditorialità diffusa.

La gestione dell’innovazione del portafoglio prodotti/servizi. Se il portafoglio esistente risulta maggiormente concentrato nella cella me too (prodotti che trasferiscono alla clientela lo stesso valore generato dalla concorrenza), l’impresa non può essere considerata leader di prodotto. Il posizionamento dei prodotti nella cella dei migratori (prodotti caratterizzati da innovazioni incrementali che migliorano l’equazione del valore) confermerebbe la predisposizione a presidiare, con strategie incrementali, l’innovazione del suo portafoglio, per migliorare la sua proposizione di valore. Quando i prodotti ricadono nella cella dei pionieri (prodotti che rappresentano innovazione generativa di valore straordinario per la clientela) l’impresa si qualifica per le capacità di intraprendere strategie di innovazione radicale e per offrire alla clientela delle proposizioni di valore straordinarie.

Il confronto tra il portafoglio attuale e quello pianificato, verificando la traiettoria prevista di migrazione dei prodotti o servizi dalla cella dei me too a quella dei migratori i dei pionieri, e il bilanciamento delle attività in portafoglio aiutano l’impresa ad identificare e perseguire la strategia di innovazione incrementale e radicale per affermare la propria leadership di prodotto.

7.5  Customer responsive

Un’impresa customer responsive ricerca la fonte del suo vantaggio competitivo nella definizione di una proposizione di valore che tende a sorprendere la clientela per la sua capacità di soddisfare le sue più specifiche priorità. La sua abilità è riconoscibile nel cambiamento continuo e incrementale, nel riuscire ad attuare le politiche adottate, per soddisfare la clientela senza compromessi consolidando delle relazioni fidelizzanti; i compromessi, da non confondere con i trade off, si verificano quando una impresa impone le sue modalità e le sue pratiche, i suoi standard operativi, le sue inefficienze e i suoi vincoli senza lasciare possibilità di scelta alla clientela. L’impresa diviene disponibile al compromesso quando riduce la disponibilità ad ascoltare la voce dei suoi clienti per apprendere le loro priorità, e conseguentemente il cliente deve modificare il suo comportamento per acquistare ed utilizzare i prodotti e servizi dell’impresa.

L’impresa centrata sul cliente spesso non vende prodotti at the leading edge, poiché spesso il suo successo dipende da un portafoglio di prodotti maturi ma sottoposti a costanti e incrementali miglioramenti piuttosto che a cambiamenti rivoluzionari. Esplorando le insoddisfazioni latenti delle clientela, richiedendo di esplicitare le ragioni della loro scontentezza e delusione nell’utilizzo e consumo di prodotti e servizi, l’impresa può identificare le aree di potenziamento della sua proposizione di valore. Il vantaggio competitivo dell’impresa customer responsive è quindi riferibile all’uso che sa fare dei suoi clienti, ricercando e approfondendo l’origine dei loro value drivers, apprendendo ogni particolare della loro intrapresa: è dunque un’impresa che tende a ridurre i confini tradizionali che la separano dai fornitori e dai clienti per ricercare, nella costruzione di relazioni di intimità, le modalità più efficaci per condividere il valore ricevuto e quello generato e trasferito.

7.6  Value net integrator: l’integratore della rete del valore

Le osservazioni sviluppate hanno illustrato come l’impresa cerchi di riorganizzazione la sua catena del valore per conseguire vantaggi di costo, vantaggi derivati dall’innovazione nei prodotto o vantaggi derivati da un significativo orientamento alla clientela. Tali condotte sono il risultato di processi di leverage e di building delle risorse e capacità dell’impresa per apportare dei miglioramenti incrementali o radicali nella sua catena del valore, nella quale l’impresa aggiunge valore sviluppando relazioni sequenziali con i propri fornitori e clienti.

Nella nuova economia il cambiamento più evidente nella condotta delle imprese è identificabile nella loro abilità nel riuscire a combinare contemporaneamente le diverse fonti di vantaggio esprimendo una capacità straordinaria rispetto ai propri rivali nella riconfigurazione della loro rete del valore: tali imprese possono quindi essere definite dei value net integrator. A tale scopo l’impresa value net integrator cerca di riconfigurare la sua catena del valore attraverso la riconfigurazione della rete del valore nella quale opera e interagisce, sviluppando ogni tipo di vantaggio che le deriva dalle interconnessioni e dai trasferimenti di valore e di capacità che riesce ad animare con altri partner economici.

Per rete del valore si intende il reticolo delle interconnessioni che legano tra loro gli attori economici del mercato (concorrenti, fornitori, clienti e imprese complementari): questo reticolo fa perno su una impresa guida che costruisce una serie di relazioni con altre imprese, le quali interessano una o più mansioni dell’attività svolte dall’impresa per realizzare i propri obiettivi strategici. Il value net integrator è l’impresa, nella rete, che eccelle nella capacità di stabilire contatti e organizzare le relazioni di reciprocità con le altre imprese, selezionando quei giocatori che possono divenire partner per l’eccellenza o per la specificità della complementarietà e delle asimmetrie delle loro risorse o capacità. L’attenzione va quindi focalizzata sul gioco competitivo nel suo insieme: tale visione definisce la rete del valore poiché rappresenta contemporaneamente tutti i giocatori e stimola ad esaminare e ricercare tutte le modalità e le forme di interdipendenza che possono manifestarsi fra di essi.

Complementari. I complementari rappresentano la controparte naturale dei concorrenti. Per complementare, nella letteratura economica si fa riferimento ad un prodotto o servizio che rende un altro prodotto o servizio più attraente, più utile o più funzionale. Nella rete del valore,oltre a questo significato, con il termine di complementare si fa riferimento a qualsiasi istituzione che può cooperare e coevolvere con l'impresa con le finalità di migliorare le reciproche attività o dare vita a nuove intraprese. In tale prospettiva una impresa è definibile complementare di un’altra se il valore percepito dal cliente nella proposizione che gli viene offerta risulta maggiormente apprezzata quando è integrata dai prodotti o servizi dell’impresa complementare. All’opposto un’impresa svolge un ruolo antagonista, di concorrente, qualora il valore percepito dal cliente nella proposizione di valore dell’impresa sculta inferiore rispettoa a quella offerta da un’altra impresa.

Questa definizione di concorrente tende ad amplificare i confini stessi della concorrenza: infatti, in una prospettiva tradizionale, il concorrente viene identificato tra coloro che utilizzano le stesse regole del gioco per soddisfare i bisogni della clientela. Considerando invece il cliente come colui che ricerca nel mercato una soluzione alle sue priorità, il confine di settore come luogo all’interno del quale si manifesta la concorrenza perde di significato mentre lo acquista l’idea di metamercato.

La rete del valore rivela due significative simmetrie:

¤          sull’asse orizzontale clienti e fornitori giocano un ruolo simmetrico poiché, nelle relazioni di scambio che li legano ed animano il mercato, sono infatti entrambi partner nel processo di creazione di valore anche se spesso tale simmetria non è riconosciuta;

¤          sull’asse verticale la simmetria è espressa dalla contrapposizione tra concorrenti e complementari; la definizione attribuibile all’uno o all’altro è solo apparente poiché i concorrenti sono l’immagine speculare delle imprese complementari.

L’impresa ponendosi al centro della rete del valore può ricostruire le relazioni e le interconnessioni che la legano ai suoi concorrenti, clienti, fornitori e complementari, con la possibilità di rendere la rete più completa, anche a costo di elevarne la complessità, estendendola sino a contemplare le interconnessioni tra i clienti dei clienti, ecc. Il value net intergrator è quindi l’impresa che eccelle nello sviluppo dei processi di leverage e di building di competenze che possono derivare dalla sua capacità di interconnessione con altre imprese e di riconfigurazione creativa della rete del valore.

8.  Il paradigma della Competition Based View

8.1  Il rischio della resistenza all’innovazione

Gli errori imputabili all’impresa nella decisione relativa alla gestione dell’innovazione sono riconducibili a tre categorie:

1. l’impresa sbaglia non investendo nella nuova tecnologia;
2. l’impresa sbaglia investendo nella tecnologia sbagliata;
3. l’impresa sbaglia non riuscendo a gestire contemporaneamente le innovazioni mature o giocando in anticipo, sviluppando e perseguendo nuove tecnologie.

Le imprese di maggior successo dimostrano una capacità ambidestra nel saper evolvere attraverso un’alternanza di fasi di miglioramento continuo e incrementale puntuate da fase di innovazioni radicale con contenuto rivoluzionario: esse ricercano, con disciplina e determinatezza, un comportamento proattivo orientato alla riconfigurazione del loro business model, alla creazione di nuovi mercati, alla ridefinizione del proprio destino. Le imprese di minor successo invece perseguono comportamenti reattivi al cambiamento ambientale: gli insuccessi di queste imprese sono genericamente imputabili alla loro incapacità di affrontare il cambiamento e l’innovazione perché spesso tali imprese sono risultate ostaggio del loro passato, dei loro miti e forse anche dell’inerzia causata dai loro successi iniziali.

8.2  Il ciclo dell’innovazione

Un quantum leap ha origine quando in un ambito della conoscenza si manifesta un evento straordinario ed imprevedibile che, indotto da una nuova tecnologia o applicazione, genera una discontinuità ambientale che si traduce in una killer application. La nuova tecnologia attiva un ciclo evolutivo dell’innovazione che si manifesta in una successione circolare di fasi.

1. La prima definisce il momento rivoluzionario di generazione della nuova tecnologia che provoca la nascita del quantum leap, la killer application che innesca una discontinuità nel ciclo di altre tecnologie competitive.
2. La seconda fase è la fase di confronto sia con le tecnologie già consolidate sia con altre innovazioni emergenti: questa se risulta spesso confusa e incerta a causa del conflitto competitivo che si genera tra le diverse tecnologie, conflitto che comporta anche un costo che deve essere sostenuto dalle imprese innovatrici, per diffondere i contenuti dell’innovazione.
3. La terza fase del ciclo dell’innovazione coincide, in caso di successo, con l’affermazione e il consolidamento della nuova tecnologia che viene accettata quale standard riconosciuto da tutte le imprese. L’affermazione della nuova tecnologia non esprime un processo market based, garantito dalla mano invisibile del mercato ma denota la capacità dell’impresa innovatrice di stimolare altre imprese a condividere la scelta della nuova tecnologia, attraverso la concessione di licenze.
4. La quarte fase del ciclo si caratterizza nel processo dei cambiamenti incrementali per apportare dei miglioramenti nelle caratteristiche funzionali dei prodotti e dei servizi da essa derivati e nei processi produttivi necessari per generarli. Tale fase coincide quindi con gli sforzi perseguiti dalle imprese di miglioramento continuo della loro offerta per soddisfare in modo efficace ed eccipiente i bisogni di ogni segmento di clientela.

Una fonte di vantaggio competitivo risiede quindi nella capacità dell’impresa di comprendere e anticipare il ciclo tecnologico delle componenti più strategiche per la realizzazione dei suoi prodotti. La velocità evolutiva dei cicli dell’innovazione e la successione dei quantum leap varia intuitivamente tra i vari settori in funzione della loro specificità di contenuto low o high technology.

8.3-8.6  I tre giochi della Competition Based View

Il paradigma della competition based view si propone di normalizzare e interpretare i giochi competitivi che esprimono il dinamismo delle condotte delle imprese nei mercati ipercompetitivi: essa giustifica i diversi stati di natura del confronto competitivo tra le imprese che si manifestano in tre diversi giochi competitivi: movimento, imitazione e posizione. Ciascuna di queste tre modalità di confronto assume una propria specificità e si distingue per le regole di condotta che vengono perseguite dalle imprese.

Gioco di movimento. Il gioco di movimento viene generato dalle condotte delle imprese che, attraverso strategie di innovazione radicale, perseguono nuove intraprese, sottraendosi ad un confronto competitivo diretto con i propri rivali, soddisfacendo nuovi bisogni o creando un nuovo mercato. I principi del gioco di movimento riconosco che il successo dell’impresa dipende prevalentemente dalla capacità di anticipazione dei cambiamenti che si verificano nel mercato, dalla velocità di risposta ai bisogni della clientela piuttosto che dalla semplice sottrazione di quota di vendita ai rivali: esso necessita quindi di una predisposizione strategica diversa, più orientata al market creation, alla generazione di valore attraverso la creazione di nuove opportunità e di nuove idee.

Gioco dell’imitazione. Nel gioco dell’imitazione la diffusione dell’innovazione attiva una fase di confronto che stimola la concorrenza ad inseguire l’innovatore: tuttavia l’imitazione può non essere considerata la scelta più vantaggiosa per tutte le imprese. Tuttavia, in molti casi la manovra dell’imitazione può rappresentare una condotta di maggiore e duraturo successo. I giochi di imitazione sono perseguiti da quelle imprese che seguono l’innovatore del mercato, tentando di replicare o migliorare la sua tecnologia, le fonti della sua innovazione, la sua formula imprenditoriale. Le armi per perseguire con successo il gioco di imitazione sono riconducibili alla velocità di apprendimento delle conoscenze necessarie per inseguire l’innovatore e alla disponibilità di uno stock di risorse adeguate allo scopo.

Gioco di posizione. Le fasi dell’affermazione e del mantenimento, che concludono il ciclo transitivo dell’innovazione, imprimono un nuovo cambiamento al confronto competitivo che evolve nel gioco di posizione. Le impresi presenti nel mercato che condividono lo stesso standard  tecnologico, per difendere o sviluppare le loro quote di mercato, perseguono condotte di miglioramento incrementale delle loro proposizioni di valore per manutenzionarle ed adattarle ai cambiamenti della domanda. La drastica riduzione di redditività che spesso caratterizza le manovre competitive nella guerra di posizione obbliga l’impresa al miglioramento continuo dei suoi processi e spesso a drastiche ristrutturazioni: in tale contesto prevalgono infatti strategie orientate al così detto market sharing, al tentativo cioè di accrescere la propria quota di mercato utilizzando programmi di marketing più efficaci e potenti dei rivali.

Ciò risulta possibile rafforzando il proprio vantaggio competitivo differenziale, che nella guerra di posizione è sintetizzato dalla seguente identità:

VCD_i = X_i - M_i

dove con X_i si definisce la quota percentuale degli investimenti destinati dall’impresa alla sua manovra competitiva mentre M_i rappresenta la sua quota di mercato. Il significato della formula ricorda che qualora un’impresa riducesse la quota percentuale dei suoi investimenti competitivi al di sotto della sua quota di mercato rischierebbe di ridurre in simpatia anche al sua capacità di dominio. Le armi convenzionali prevalenti richiedono quindi capacità e risorse per sviluppare e differenziare incrementalmente le linee di prodotto o i servizi offerti e soprattutto per gestire efficacemente ed efficientemente le politiche di prezzo, di comunicazione, quelle promozionali e quelle distributive.

8.7  La circolarità e la discontinuità del confronto ipercompetitivo

Circolarità. La natura dei tre giochi attivano nel mercato una circolarità di manovre competitive. Il gioco di movimento si innesca a seguito di due eventi:

1. una impresa già presente in un settore apporta una innovazione radicale e significativa rispetto alle consuetudini praticate dagli altri rivali;
2. vi è un’invenzione rivoluzionaria generata da una impresa spesso esterna al settore, che riesce, con una nuova tecnologia a creare un mercato completamente nuovo, che soddisfa un bisogno incipiente o latente.

Il successo dell’innovazione obbliga i contendenti, imitatori, ad attivarsi per aggirare e ridurre le barriere sviluppate dal first mover e l’innovatore, a sua volta, opporre resistenza creando manovre di blocco dell’imitazione. Il gioco di imitazione si evolve successivamente in quello di posizione: le imprese che sono riuscite a consolidare la loro presenza nel mercato attivano a questo punto delle strategie di market sharing che, con manovre di prezzo e di valore, perseguono la difesa delle proprie quote o il loro sviluppo a danno degli altri rivali. La guerra di posizione, quando non viene conseguito uno stato di conflitto limitato, degenera nel tempo sino a raggiungere l’ultima frontiera del valore. Si riduce così la redditività del settore e ciò solleciterà le imprese in esso presenti a ricercare modalità per sviluppare nuove strategie di market creation. Il tentativo di uscita, con la creazione di una nuova intrapresa,o di rivitalizzazione e rigenerazione del mercato esistente, riattiva la guerra di movimento, con un processo circolare quasi senza fine.

Discontinuità. L’ipercompetizione si distingue dalla concorrenza tradizionale per la velocità impressa nella successione dei passaggi da una stato di guerra all’altro. Rispetto a quella tradizionale, nella concorrenza impercompetitiva il significato stesso di ciclo di vita inteso quale arco temporale esteso in cui si evolve la domanda e l’offerta trova difficile applicazione e riduce il suo contenuto descrittivo e normativo. Le discontinuità di circolarità, seconda caratteristica significativa dell’ipercompetizione, si manifestano con:

¤          salti competitivi, con un passaggio repentino dal gioco di movimento a quello di posizione, saltando quello di imitazione;

¤          salti tautologici, quando la risposta imitativa dei rivali può caratterizzarsi per un contenuto ancora più innovativo tale da generare una guerra di movimento.

8.8  Verso l’ultima frontiera del valore

(vedi libro)

9.  Coevoluzione e convergenza

9.1  Verso una nuova prospettiva

L’impresa proattiva si differenzia dalle altri per la velocità e la discontinuità nella circolarità della manovra competitiva che esprimono la sua capacità di generare o di gestire l’emergenza di un quantum leap. Nel paradigma della competition based view, le ragione chi spiegano la maggiore predisposizione dell’impresa proattiva ad operare nei mercati ipercompetitivi vanno ricercate:

1. nell’apprendimento dell’arte della coevoluzione;
2. nel diffuso processo di convergenza intersettoriale che stimola l’affermazione di metamercati.

9.2  Dall’evoluzione alla coevoluzione

Il modello più sofisticato ma più potente con cui si manifesta il business model dell’impresa proattiva è quello di integratore della rete del valore delle imprese (value net integrator), modello che esprime la ricerca e la capacità di integrazione di complementarietà e di asimmetrie competitive. L’impresa proattiva si differenzia comunque da tutte le altre organizzazioni per il suo apprendimento nell’arte della coevoluzione.

Teorie ecologiche. Per spiegare meglio il significato di questa espressione è utile far ricorso ad alcuni dei principi dell’ecologia, ed in particolare a due teorie: l’evoluzione della specie e il processo darwiniano di selezione. Ogni impresa, infatti, al pari degli organismi, che vivono in un ecosistema soggetto a costanti cambiamenti, per poter sopravvivere tenta di sviluppare specifiche capacità di flessibilità, di resistenza all’alternanza delle catastrofi e di recupero rispetto alle minacce subite.

Negli ecosistemi biologici il cambiamento si manifesta a seguito di due tipi di mutamenti:

¤          mutamenti ecologici; essi fanno riferimento ai reciproci rapporti tra imprese e ambienti e si manifestano spesso nell’arco del ciclo di vita di un organismo;

¤          mutamenti evolutivi; essi fanno riferimento invece ai più lenti processi di trasformazione di una specie o di un organismo e si manifestano su archi più estesi.

Tuttavia l’impresa gode di un margine di libertà rispetto alle specie di un ecosistema, poiché essa può infatti disegnare il suo stesso scenario evolutivo ed apprendere le dinamiche in atto nel suo ambienti competitivo per misurare l’impatto sulle sue condotte e sul suo destino: l’impresa proattiva si distingue delle altre per la velocità con cui riesce a dotarsi ed utilizzare capacità market driving per anticipare o generare la stessa evoluzione del suo settore.

Teorie antropologiche. Le teorie dell’analisi ecologica devono essere integrate con le teorie coevolutive derivate dagli studi antropologici: nella nuova economia risulta infatti più che mai essenziale porre attenzione al proprio ambiente economico rilevante e contemporaneamente a tutti i contesti che possono o potrebbero influenzarne la sua evoluzione. L’intento strategico di un’impresa proattiva è di anticipare i cambiamenti futuri del suo ecosistema per evolversi, sviluppando, per tempo, le capacità per affrontare e guidare tali cambiamenti: un’impresa capace di gestire le conseguenze di eventi che non si sono ancora manifestati è un’impresa che ha appreso anche l’arte della coevoluzione.

In antropologia la coevoluzione definisce il processo tramite il quale specie interdipendenti tendono a evolvere reciprocamente in un ciclo senza fine. La coevoluzione si riferisce ai mutamenti indotti dalle interazioni tra due specie le cui traiettorie evolutive tendono ad intersecarsi: l’interdipendenza può essere simbiotica (ciascuna specie aiuta l’altra) ma potrebbe essere anche opportunistica (una specie usa più egoisticamente l’altra). Questa interdipendenza produce effetti non lineari che si traducono in amplificazioni anche esponenziali del leverage delle rispettive capacità.

Concorrenza, cooperazione e coevoluzione. Nella prospettiva dell’antropologo il comportamento tra le specie non può essere quindi solamente competitivo o cooperativo ma anche coevolutivo: come distinguere quindi la cooperazione e la competizione dalla coevoluzione? Quando si coopera si tende a generare una comune intrapresa, quando si compete si tende invece a dividerla; quando un’impresa coevolve invece ricerca altre imprese complementari e asimmetriche per sviluppare nuovi mercati, eventualmente nuove imprese. La coevoluzione è quindi una forma di interdipendenza che si manifesta quando una impresa stimola l’altra alla cooperazione o quando due specie, appartenenti ad ecosistemi non competitivi, sono costrette a coevolvere a causa dei cambiamenti ambientali che avvicinano i loro rispettivi ecosistemi.

La coevoluzione è in definitiva un processo strategico tipico della nuova economia ove la velocità di sviluppo dei mercati richiede ricorso a risorse e capacità asimmetriche che possono essere conseguite solo attraverso l’interconnessione con altre imprese. Nel confronto competitivo della nuova economia, l’impresa proattiva cerca di conseguire i propri obiettivi e quindi anche il successo senza necessariamente forzare altri a rinunciare al proprio successo. Questo nuovo gioco, prevede, attraverso la coevoluzione, la possibilità che più imprese possano condividere la vittoria.

9.3  Coevoluzione e metamercati

La convergenza che sta investendo un numero sempre più esteso di settori è un fenomeno recente che descrive il processo attraverso il quale settori precedentemente sperati si trovano ad essere parte di un unico grande metamercato, generando in tal modo una fusione effettiva tra settori precedentemente distinti, che può essere rappresentata lungo un’ideale curva crescente delle convergenza, con la complessità dei bisogni e la convergenza dei mercati sugli asse cartesiani.

Modelli di convergenza. L’osservazione dei processi di convergenza oggi in atto permette di identificare tre diversi modelli di convergenza intersettoriale ciascuno dei quali si caratterizza con proprie regole:

1. convergenza tra fornitori. Si manifesta quando, favorita anche da un processo di deregolamentazione, la clientela esprime la preferenza per una proposizione di valore bundling capace di soddisfare un insieme complesso di priorità o uno specifico grappolo di bisogni. In tale processo i fornitori, ciascuno dei quali si era specializzato nell’offerta di alcune componenti, tendono a cerare un one stop shop capace di rassicurare il cliente della loro idoneità a soddisfare ogni priorità o bisogno espresso.
2. convergenza tra succedanei. Si verifica quando gli utilizzatori considerano due prodotti intercambiabili tra loro, o meglio, quando lo diventano nel tempo in virtù dell’evoluzione della tecnologia e delle loro componenti strutturali;
3. convergenza tra complementari. Riguarda l’avvicinamento che si manifesta tra imprese che offrono prodotti o servizi complementari che compartecipano alla soddisfazione delle esigenze del cliente, e si verifica quando più prodotti o servizi operano meglio se utilizzati congiuntamente piuttosto che separatamente.

Driver della convergenza. La teoria della coevoluzione è il costrutto che spiega, nella nuova economia, il fenomeno della convergenza tra complementari e asimmetrici: tale convergenza riduce inoltre il significato attribuito ai confini che definivano e qualificavano un settore per affermare quello di metamercato. I driver che stanno imprimendo velocità a questo fenomeno sono rintracciabili in:

¤          determinanti politico legislative: il processo di liberalizzazione e deregolamentazione in atto in molti settori ha rimosso le condizioni di monopolio;

¤          determinanti tecnologiche: digitalizzazione dei segnali, ampiezza di banda di trasmissione, crescente economicità della potenzia di elaborazione e integrazione delle reti di trasmissione;

¤          disponibilità alla coevoluzione quale espressione della condotta delle imprese nel perseguire nuove intraprese attraverso la convergenza delle rispettive complementarietà e asimmetrie di conoscenze, capacità e risorse;

¤          nuove priorità espresse dalla clientela, alla ricerca di nuove soluzioni ai loro bisogni di varietà di prodotti e servizi, di velocità e di interconnessione.

 

Riduzione dei confini nei metamercati. Storicamente i confini dei settori sono sempre stati considerati stabili e normativamente definite le regole della concorrenza che dovevano essere perseguite e rispettate. La barriere di entrata apparivano assolute e contava soprattutto l’esperienza accumulata dall’impresa anno dopo anno, decennio dopo decennio. In un mondo nuovo, animato da settori convergenti e coevolutivo, l’ecosistema cambia così rapidamente che l’esperienza accumulata diviene poco significativa e le imprese non colgono il futuro perché l’esperienza maturata e consolidata le rende miopi nell’immaginare e anticipare nuove opportunità. Le imprese per poter sopravvivere devono invece imparare a condividere le proprie esperienze e le proprie capacità, spesso orientate al passato, con quelle di altre imprese, appartenenti a settori non correlati al proprio, per coevolvere e influenzare il futuro: le imprese coevolventi riconoscono che il numero delle interconnessioni collaborative è più significativo del tipo stesso di collaborazione, e cercano quindi di bilanciare la tensione che può derivare da un eccesso di interconnessione con la marginalità di interconnessione che potrebbe ridurre l’opportunità di complementarietà asimmetrica e della proattività.

I metamercati contemplano e accolgono imprese diverse per tecnologie e competenze che coevolvono insieme per soddisfare i complessi grappoli di bisogni della clientela di oggi. La convergenza ha come effetto però anche quello di accrescere le turbolenze sui mercati, proprio perché diventa più difficile stabilire i confini di specializzazione sui quali costruire dei vantaggi difendibili e durevoli.

9.4  Coevoluzione intersettoriale e cogenerazione

Un numero sempre maggiore di imprese sta comprendendo e apprendendo le regole che governano il gioco economico della coevoluzione. L’affermazione di nuovi settori e lo sviluppo di nuove intraprese trovano sempre minor giustificazione nelle manovre perseguite dai singoli concorrenti. Essi sono spiegati dalla trasformazione della succedaneità competitiva (la concorrenza intersettoriale) nella complementarietà competitiva (la coevoluzione intersettoriale) che si manifesta nei processi di generazione dei metamercati.

Il processo coevolutivo attiva così la nascita di costellazioni di imprese alleate e coevolventi che definiscono anche la specificità della nuova concorrenza: possono essere integrate e associate tra loro le capacità e le risorse delle imprese coevolventi, capacità e risorse che possono essere utilizzate per allargare l’intrapresa nei nuovi metamercati che sono in formazione. Il processo coevolutivo di un’impresa, attraverso le costellazioni, attiva anche un processo di cogenerazione di nuove conoscenze e di nuove capacità market driving, in una molteplicità di combinazioni intraprenditive che possono prodursi sia dall’accidentalità dell’interdipendenza sia dalla necessità biologica di perseguire deliberatamente una nuova visione coevolutiva.

Il processo di convergenza impone all’impresa un’attenta verifica della sua condotta di mercato per almeno due evidenti ragioni:

1. mutando significativamente l’estensione del raggio di azione e dello scopo del suo mercato, aumenta in misura rilevante il numero dei potenziali rivali con i quali dovrà confrontarsi;
2. la convergenza richiede la ridefinizione del gioco competitivo che a sua volta sollecita nuove capacità market driving, nuove risorse e quindi il presidio di nuovi fattori critici di successo: il capitale di conoscenza necessario per operare in un metamercato risulta infatti diverso dalla cultura manageriale e dalla conoscenza sviluppate per competere in un mercato tradizionale.

10.  I sistemi produttivi

10.1  Catena del valore e Processi produttivo-logistici

Gli interventi di progettazione dei sistemi produttivi possono essere suddivisi in:

1. interventi di progettazione ex novo, atto originario svolto in sede di costituzione di una Unità produttiva;
2. interventi di adeguamento o riorientamento, qualora si tratti di revisioni anche significative (es. Windows 95-98);
3. interventi di riorganizzazione produttiva, in cui l’intensità e la latitudine del cambiamento comportameno anche modificazione radicali.

Gli interventi di riorientamento e riorganizzazione dei sistemi produttivi si rendono improrogabili in presenza di una “inadeguatezza”, palese o solo percepita, delle risposte produttive alle istanze della competizione. E’ necessario quindi fotografare l’ambiente competitivo per conoscere opportunità e minacce che in esso sono presenti: in questo contesto, uno strumento che permette di fare una fotografia di una serie di problemi è la “swot analysis”: essa è un’analisi matriciale che di solito viene effettuata da un’analista esterno per evitare coinvolgimenti emotivi di membri dell’impresa in questione.

Una volta acquisita una diagnosi precisa ed analitica dello stato dell’arte della sua posizione economico-competitiva, l’impresa può cercare di modificare a suo vantaggio l’ambiente esterno di mercato: Ciò, più nel dettaglio, può essere ottenuto attraverso la definizione di una serie di obiettivi, quali:

¤          la conquista di nuove quote di mercato: tale  opzione può risultare più agevole in condizione di espansione della domanda primaria;

¤          il consolidamento della quota attuale: in certi casi appare più auspicabile un obiettivo più conservativo, legato al puro mantenimento della posizione;

¤          mietitura: tale opzione fa riferimento alla possibilità di eliminare una linea di prodotto, in caso di sua contribuzione economica negativa e in assenza di significativi legami di complementarietà commerciale e produttiva con altre referenze;

¤          liquidazione quota: l’impresa può anche decidere di uscire da un dato business liquidandolo, vale a dire chiudendo gli impianti produttivi, oppure cedendo ad altro operatore il ramo d’azienda in parola;

¤          miglioramento della performance reddituali: tale obiettivo è spesso raggiunto con una forte enfasi sull’aumento di produttività e sul taglio dei costi di struttura.

Il sistema produttivo-logistico è parte qualificante del sistema impresa e contribuisce alla creazione del valore, sia sotto il profilo dell’efficienza, tradizionale obiettivo assegnato alle operations, sia sotto quello dell’efficacia, in specie in termini di servizio logistico offerto al cliente. La catena del valore rappresenta la concatenazione dia attività svolte alla creazione del valore di un’impresa; appare evidente che le scelte inerenti la sfera produttivo-logistica si collocano tra:

¤          le attività di supporto: svolge un ruolo cruciale la tecnologia, la tematica degli approvvigionamenti e gran parte delle decisioni inerenti l’assetto infrastrutturale;

¤          le attività primarie: le operations, per contro, si dispiegano lungo questa sequenza, generando valore attraverso la gestione del flusso fisico, sviluppato attraverso i processi della logistica in entrata, della trasformazione e della logistica in uscita.

Infine, appare opportuno segnalare il ruolo di interfaccia giocato dalla logistica inbound e outbound, che fungono da cerniera e da connettore con le catene del valore dei partner di monte (fornitori) e di valle (distributori).

10.2  Scelte strategiche e Leve di progettazione

Al fine di orientare i processi produttivo-logistici alla creazione di valore, il management delle funzioni tecniche opera manovrando una serie di “leve di progettazione” che possono essere raggruppate in leve di struttura e leve di gestione.

Obiettivi del sistema produttivo. L’utilizzo delle Leve di progettazione, siano essere rivolte ad un riorientamento o ad una vera e propria riorganizzazione, non può pertanto prescindere dalla chiara identificazione degli obiettivi primari del sistema produttivo, a loro volta desunti dalla più generale missione dell’impresa. Quest’ultima pervade l’intera attività aziendale e definisce gli obiettivi strategici generali ed, in cascata, i subobiettivi funzionali.

I subobiettivi possono essere numerosi e spesso antitetici (es. perseguire congiuntamente contenuti investimenti in scorte ed elevati livelli di servizio) e l’approccio tradizionale alle scelte di produzione si basa pertanto sul concetto di focalizzazione: in presenza di obiettivi divergenti, occorre privilegiarne uno e considerare gli altri in via residuale, alla stregua di variabili dipendenti (es. competere sul costo non può che tradursi in rinunce in termini di qualità e servizio).

Questo assioma è stato messo in crisi dal repentino avvento delle metodologie di gestione di ispirazione Giapponese (Just in Time, Company Wide Quality Control, Continuous Flow Manufacturing) e dall’affermarsi dalle tecnologie di automazione flessibile sostanzialmente volte al perseguimento congiunto di obiettivi divergenti. Possono essere delineate alcune caratteristiche di questo nuovo modello:

¤          le tecniche giapponesi tese al perseguimento della qualità assoluta e al contenimento dei costi si orientano principalmente alla eliminazione degli “sprechi”, ovvero dei costi sostenuti per attività non direttamente collegate alla formazione di valore aggiunto;

¤          va tenuto conto della variabile temporale: solo nel medio-lungo periodo, a fronte di riorganizzazioni ed investimenti, sembra infatti possibile avviare i cicli virtuosi che assicurano qualità, bassi costi ed elevate prestazioni. La conflittualità tra obiettivi, infatti, indiscutibile in un orizzonte temporale ridotto, può trovare superamento in orizzonti più estesi;

¤          il tema della focalizzazione di fatto non si perde, permanendo comunque sia a livello di obiettivi strategici generali, sia a livello di mansioni operative. Ciò che muta è, invece, il grado di sensibilizzazione dell’intero sistema aziendale sui temi del miglioramento continuo (kaizen), della condivisione di cultura e valore improntati all’etica, al coinvolgimento di tutte le risorse, e della produttività globale.

In estrema sintesi, i due approcci (occidentale e orientale) non sono da considerare autoescludenti, ma proficuamente integrabili, come testimoniato ma molteplici esperienze.

Leve di progettazione. Definito il set di obiettivi assegnati al sistema logistico-produttivo, si tratta di plasmare una realtà in grado di rispondere adeguatamente alle necessità identificate, attraverso l’impiego e la coerente integrazione di tutte le sue componenti, o leve di progettazione. Esse sono raggruppabili, a seconda del grado di irreversibilità delle svelte che le caratterizzano, in:

¤          leve di hardware: scelte concernenti la tipologia di impianti e le tecnologie adottate, le capacità produttiva installata, il grado di integrazione verticale, l’eventuale decentramento delle Unità Produttive. Queste decisioni vengono assunte per intervalli temporali medio-lunghi e definiscono i caratteri permanenti della struttura produttiva.

¤          leve di software: scelte relative ai sistemi di Programmazione e Controllo della produzione, alla Gestione dei Materiali, al Controllo di qualità, ai temi di Manutenzione, ecc. Queste scelte sono suscettibili di modificazione a cadenze ravvicinate e si prestano maggiormente alla gestione di breve-medio periodo.

Le leve di software si dovrebbe innestare in un hardware definito, animandolo e garantendone l’ottimale comportamento. Con ciò si intende sottolineare la necessità di un’intima coerenza tra i diversi strumenti adottati, di una unitaria visione organizzativa e gestionale.

10.3  Analisi tipologica dei Processi Produttivi

Le due classificazioni successive, pur trattando il medesimo tema, non vanno considerate alternative, in ragione dei differenti intenti che le hanno ispirate:

¤          la prima, di matrice tecnica, risulta particolarmente utile ai fini descrittivi, pur essendo sostanzialmente statica;

¤          la seconda, adducendo elementi di natura gestionale ed in ragione di una maggiore dinamicità intrinseca, meglio interpreta il profilo degli studi di taglio economico-aziendalistico.

Profili rilevanti per l’analisi dei sistemi produttivi. La prima classificazione identifica tre profili fondamentali per l’analisi dei sistemi produttivi.

1.        Modalità di manifestazione della domanda.

E’ collocata sull’asse verticale della rappresentazione e si evidenziano:

¤          le produzioni per il magazzino, per le quali si opera generalmente su previsione, anticipando la fase produttiva rispetto a quella di acquisizione degli ordini;

¤          le produzioni su commessa, in cui la trasformazione avviene dopo l’avvenuta acquisizione dell’ordine dal cliente. In tal senso si può distinguere tra commessa differenziata, per la quale è necessario attendere l’ordine per avviare le fasi di progettazione ed esecuzione, e commessa ripetitiva, per la quale la progettazione di massima è precedente al momento dell’acquisizione dell’ordine, salvo interventi di dettaglio e personalizzazioni.

2.        Modalità di predisposizione dell’offerta.

E’ collocata sull’asse orizzontale, e si declina in:

¤          la produzione unitaria, caratterizzata da un’estrema variabilità dei cicli di lavorazione, che sfocia nella realizzazione di manufatti unici;

¤          la produzione intermittente o per lotti, nella quale la variabilità si attenua, scandita da opportune alternanze di lotti e caratterizzate

¤          la produzione in serie (continua), in cui la variabilità si annulla per estesi intervalli temporali, poiché essa è svolta su prodotti sostanzialmente indifferenziati.

3.        Modalità di realizzazione del prodotto.

Collocata lungo la terza dimensione, si distingue in:

¤          produzioni per processo (processi siderurgici, petrolchimici, cartari, alimentari, ecc.) in cui vi è una sostanziale assenza di soluzione di continuità tra l’immissione delle materie prime e l’ottenimento del prodotto finito. La trasformazione avviene per modificazioni chimiche e fisiche e appare virtualmente impossibile risalire dal prodotto finito ai materiali componenti (ciclo tecnologico obbligato);

¤          produzioni per parti (discrete) (produzioni manifatturiere) per cui risulta possibile risalire a ritroso da un ipotetico insieme a tutti i suoi componenti elementari (ciclo tecnologico non obbligato)

Questo modello, pur definendo i confini delle possibili tipologie di sistemi produttivi, offre una visione statica del tema e non illustra le diverse soluzioni organizzative che, di volta in volta, meglio si adattano alla gestione dei fattori impiegati nella trasformazione.

Matrice prodotto-processo. Tale rappresentazione è costruita ponendo a confronto rispettivamente:

¤          le caratteristiche dei prodotti processati, in termini di mix e volumi: si osserva l’evoluzione che, dalla realizzazione dell’esemplare unico ed irripetibile (specialty) conduce, attraverso un processo di progressiva standardizzazione e incremento dei volumi, alla offerta di una commodity;

¤          le specificità dei flussi produttivi idonei alla loro trasformazione, che evidenza l’evoluzione del flusso produttivo che, da estremamente frammentario, assume connotazioni di crescente continuità.

Sono tendenzialmente fisiologiche le realtà che giacciono lungo le diagonale che congiunge il vertice in alto a sinistra (esemplare unico e flusso estremamente frammentario) con il vertice opposto (prodotto indifferenziato e flusso continuo). In tal modo sono riconoscibili le tipiche strutture organizzative della produzione:

¤          job shop caratterizzato da attrezzature generiche, manodopera altamente qualificata e polivalente (realizzazione di opere con elevato contenuto artigianale od artistico);

¤          reparti, caratterizzati da una articolazione del processo produttivo per macchinari e operazioni omogenee sotto il profilo funzionali, con flussi fisici molto complessi e articolati (talvolta detti intrecciati);

¤          linea, caratterizzata da una disposizione dei macchinari dedicati sequenziata secondo le necessità dello specifico ciclo tecnologico di un prodotto o di una famiglia di prodotti. Può essere non connessa (in cui il trasferimento tra una workstation e un’altra avviene in modo non automatico, tramite operatori) e connessa (in cui la movimentazione avviene grazie all’impiego di linee transfert automatizzate);

¤          processo continuo, in cui prevalgono le problematiche tecnologiche, ed il flusso segue generalmente un ciclo tecnologicamente obbligato.

Occorre infine sottolineare come l’avvento dell’automazione flessibile ha inoltre parzialmente modificato il profilo dell’area di coerenza tra processi e prodotti, aumentando le occasioni di compatibilità tra produzioni eterogenee ed impianti tradizionalmente orientati all’efficienza.

Tipologie di lay-out. Lo studio dei legami tra processo e prodotto ha condotto all’identificazione delle differente tipologie di lay-out, ovvero della disposizione planimetrica di aree, macchinari ed attrezzature, attorno alle quali vengono movimentati i materiali ed i componenti impiegati nella trasformazione. Esse possono essere raggruppate in:

¤          lay-out a posto fisso (o prodotto fisso) che comporta la stazionarietà del manufatto in una definita ubicazione, attorno alla quale ruotano e vengono movimentate le attrezzature, la manodopera ed i materiali e componenti che concorrono alla sua realizzazione (es. ingegneristica civile, cantieristica navale ed aeronautica);

¤          lay-out per processo (funzionale) caratterizzato da aree (reparti funzionali) in cui sono raggruppati macchinari omogenei sotto il profilo della funzione espletata e delle operazioni svolte. La principale giustificazione di questa scelta risiede nell’efficienza legata allo sfruttamento ottimale di macchinari, secondo sequenze dettate dall’omogeneità delle operazioni, e nella notevole flessibilità delle lavorazioni (es. industria meccanica o del legno);

¤          lay-out per prodotto (in linea) che comporta una disposizione dei macchinari coerente con il ciclo tecnologico di un determinato prodotto o di una ristretta famiglia di prodotti: lungo la linea (di fabbricazione o assemblaggio, connessa o non connessa) il prodotto subisce successiva fasi di lavorazione fino alla sua ultimazione ; alcuni indubbi vantaggi conseguibili in termini di produttività, efficienza e contenimento del work in process, si accompagnano a limiti sotto il profilo dell’investimento e della notevole rigidità produttiva (es. industria automobilistica);

¤          lay-out per gruppo tecnologico (per celle) il quale è sorto in tempi recenti nell’intento di unire in vantaggi, sotto il profilo della versatilità, propri dei raparti funzionali, a quelli di efficienza tipici di una disposizione in linea. Si tratta di un raggruppamento di macchinari e attrezzature necessari per la realizzazione di un ristretto range di prodotti appartenenti alla medesima famiglia (la cui appartenenza deriva da omogeneità morfologica dei pezzi o nella comunanza del ciclo tecnologico) (es. lavorazioni meccaniche su pezzi prismatici).

10.4  Misura delle prestazioni del sistema produttivo

Per valutare lo stato di funzionamento del sistema, a regime o in condizioni degradate, è necessario identificare e misurare alcune grandezze significative, dette prestazioni, al fine di confrontarle con le attese che scaturiscono dal processo di definizione degli obiettivi assegnati al sistema stesso. Si tratta per lo più di grandezze temporali o fisiche e di altri parametri espressivi delle performance del sistema produttivo-logistico.

Tipologia di prestazioni. Occorre innanzitutto operare una prima distinzione tra:

¤          prestazioni esterne al sistema produttivo (prestazioni in senso stretto), cioè misurabili direttamente dal cliente o dal vertice aziendale. Esse discendono tipicamente dagli obiettivi strategici di impresa e sono volte ad apprezzare il grado con cui questi obiettivi vengono conseguiti (tempi di consegna, livello di servizio erogato, qualità offerta, produttività dei fattori, ecc.);

¤          prestazioni interne al sistema produttivo (condizioni operative o parametri di configurazione), ovvero performance e proprietà che caratterizzano singoli fattori produttivi e che concorrono alla determinazione delle prime; esse nascono dalle scelte di progettazione del sistema e dall’insieme di vincoli cui questo è sottoposto (lead time, potenzialità, dimensione del lotto, ecc.).

Il management di produzione, di fatto, si trova a dover agire costantemente sulle condizioni operative per poter migliorare le prestazioni finali, le uniche apprezzabili dal mercato. In situazioni di concorrenza, poiché il cliente è in grado di operare una selezione attraverso il confronto tra le performance offerte da più produttori, assume particolare criticità la gestione ed il controllo delle prestazioni finali; in situazioni di monopolio, diviene inevitabile una maggiore attenzione al governo delle prestazioni interne.

Famiglie di prestazioni esterne. Limitatamente al primo insieme di prestazioni, è possibile distinguere quattro gruppi di prestazioni, legate ai concetti di produttività, qualità, flessibilità e servizio.

1. La produttività totale, espressione del rapporto tra output valorizzato al costo industriale standard e valore dell’insieme dei fattori produttivi, può essere scomposta in più produttività parziali, con riferimento ai singoli fattori impiegati: capitale (fisso e circolante), lavoro e (manodopera diretta, indiretta e lavoro impiegatizio) e materiali (diretti, ausiliari ed energia).
2. La qualità viene generalmente valutata con riferimento alle sue componenti rappresentate dalla qualità di progetto, dalla qualità di conformità, dalla affidabilità e manutenibilità e dalla assistenza tecnica.
3. Il servizio viene espresse dall’insieme di assistenza tecnica garantita in sede di installazione, talvolta inserita nei parametri di qualità, di prontezza delle consegne e di personalizzazione rispetto agli specifici bisogni del cliente.
4. La flessibilità può essere osservata sotto molteplici profili, tutti legati alla capacità di far fronte alla maggior o minor turbolenza attesa ed al suo impatto sul sistema produttivo in oggetto.

Come emerge, non è sempre possibile definire in modo univoco l’appartenenza di una singola performance ad una specifica famiglia, in quanto talune possono essere comprese indifferentemente in uno o più insiemi di prestazione. Le prestazioni indicate manifestano, inoltre, stretti legami di interdipendenza e si influenzano reciprocamente, lungo più direttrici:

¤          relazioni orizzontali, all’interno del set di prestazioni finali al mercato e all’interno del set di condizioni operative;

¤          relazioni verticali ed incrociate tra condizioni operative e conseguenti prestazioni finali.

L’esigenza, espressa in misura crescente dalle realtà manifatturiere, di disporre in efficaci e sintetici sistemi di controllo delle prestazioni del sistema produttivo ha condotto alla progettazione di “cruscotti” o “tableau de bord”, in grado di offrire, attraverso l’osservazione di pochi indici aggregati uno stretto monitoraggio delle performance qualificanti il sistema, dei suoi margini di miglioramento e delle direttrici lungo le quali progredire.

E’ possibile una rappresentazione multivettoriale del set di prestazioni che permette di apprezzare il gap tra risultati attesi e performance ottenute, evidenziando lacune e ridondanza, punti di forza e aree di inefficienza/inefficacia. La rilevazione degli scostamenti tra prestazioni attese e rilevate costituisce l’origine del processo che conduce alla progettazione ed attuazione di interventi correttivi di adeguamento del sistema produttivo-logistico, da collocarsi ai vari livelli del sistema decisionale d’azienda.

10.5  Processo di previsione - pianificazione - esecuzione della produzione

Il tema centrale dell’attività di pianificazione della produzione risiede nell’esistenza di armonizzare le richieste del mercato (espresse dalla previsione della domanda, ovvero consolidate in un portafoglio ordini) con le potenzialità del sistema produttivo. Esso è pertanto correlato agli altri sistemi che caratterizzano la gestione aziendale: commerciale, amministrativo-finanziario, organizzativo e con questi interagisce nella incessante ricerca di un equilibrio globale.

Pianificazioni e tipologie di processi produttivi. Nell’affrontare il tema della programmazione e controllo della produzione non è possibile prescindere dalla tipologia del processo produttivo oggetto di analisi e dalle sue caratteristiche operative. Infatti le caratteristiche del processo (discreto o continuo), delle operazioni (di fabbricazione o montaggio), i volumi trattati (pezzi singoli, piccoli e grandi serie) e le tipologie di produzione (per commessa o per il magazzino), evidenziano problematiche radicalmente differenti.

Si distinguono le seguenti tipologie:

¤          processi continui (chimico, petrolifero, siderurgico, ecc.), generalmente caratterizzati da un limitato numero di prodotti semplici (o poco complessi), poche fasi di lavorazione e flussi produttivi lunghi e relativamente agevoli da programmare; eventuali elementi di complessità possono nascere in caso di produzioni congiunte, in cui il mix produttivo tecnologicamente vincolato ed immodificabile di discosta dal mix delle richiese di mercato;

¤          produzione per lotti, caratterizzata da maggior complessità a causa della numerosità dei centri di lavoro,dall’intrecciarsi dei lunghi ed articolati cicli di lavorazione, della differente durata delle singole operazioni e della presenza di prodotti complessi;

¤          produzione a flusso in linea (di montaggio e/o di fabbricazione) che presenta una numerosità di prodotti superiore alle industrie di processo, ma serie più lunghe rispetto alle produzioni a lotti; tali processi, specie quelli di assemblaggio, qualora operino su parti e componenti acquisiti dall’esterno, subiscono le aleatorietà dei mercati di fase;

¤          produzione su commessa (singola o ripetitiva), in cui la criticità si sposta dalla fase di programmazione aggregata a quella del controllo degli ordini in lavorazione e dello stato di avanzamento delle commesse. In proposito sembra opportuno distinguere tra produzioni su commessa a posto fisso, in cui risulta critico il controllo dei tempi e dei costi, e produzioni su commessa per reparti, assimilabili in termini di complessità alla produzione per lotti.

Fasi del processo di programmazione. Le fasi del processo di programmazione possono essere descritte come sequenziali, per quanto nella realtà esse debbano essere svolte contestualmente, anche se con cadenze talvolta differenti, al fine di garantire continuità alle attività aziendali. E’ necessario sottolineare innanzitutto l’esigenza di una stretta armonia, sotto il profilo dell’orizzonte temporale abbracciato, del grado di dettaglio delle elaborazioni e delle risorse coinvolte.

1. Previsione della domanda. Il piano della domanda viene generalmente elaborato dalle funzioni commerciali, con l’eventuale ausilio della logistica e trae spunto dalle previsioni delle vendite e dal portafoglio ordini esistente. Il saldo netto tra fabbisogni generati dalle previsioni della domanda e disponibilità di magazzino prodotti finiti costituisce il fabbisogno di produzione e, opportunamente ragguaglio in una misura di capacità produttiva definisce la Capacità Produttiva Necessaria (cpn) nell’orizzonte di previsione esplorato.

2. Analisi del Piano aggregato. Il Piano Aggregato di Produzione (Production Plan - pp) ha lo scopo di pianificare l’impiego delle risorse, valutandone i limiti in termini di elasticità. Dalla contrapposizione della cpn con la Capacità Produttiva Disponibile (cpd) si genera una prima verifica di fattibilità o di carico. In caso di soluzione negativo, ricercando modalità di ampliamento della capacità produttiva o attenuando le ambizioni commerciali, occorre procedere alla ripianificazione attraverso la rivisitazione delle previsioni di vendita. In caso affermativo, si sviluppa la fase successiva.

3. Elaborazione del Piano principale. Nel Master Production Schedule (mps) si definiscono le alternanze di produzione e l’entità dei lotti, avendo cura di operare secondo modalità di saturazione della capacità produttive e di livellamento dei carichi di lavoro.

4. Esplosione dei fabbisogni di materialità e capacità. Autorizzato l’mps si procede alla programmazione di dettaglio dei carichi in funzione dei fabbisogni di materiali e componenti (Material Requirements Planning - mrp). Parallelamente occorre valutare la disponibilità delle capacità produttive richieste dai Cicli di Lavorazione (Capacity Requirements Planning - crp). L’output principale è costituito dalle richieste d’Acquisto (RdA), inviate all’Ufficio acquisti e dalle richieste di lavorazione (RdL), inviato agli enti coinvolti nella schedulazione operativa dei reparti.

5. Elaborazione del Piano degli Acquisti. L’ufficio acquisti trasforma le richieste d’acquisto (Rda) in ordini d’acquisto (OdA) e provvede alla loro trasmissione ai fornitori abilitati, selezionati all’interno di un portafoglio fornitori ristretto, o a fornitori nuovi da ricercare sul mercato degli approvvigionamenti.

6. Elaborazione del Piano operativo di produzione. Analogamente, le richieste di lavorazione (RdL) vengono trasformate in ordini di lavorazione (OdL) da inviare ai reparti operativi. In queta fase si definisce il Piano Operativo di produzione, caratterizzato dal Piano Finale di Montaggio (Final Assembly Schedul - fas) per le attività terminali, e dallo Scheduling in senso streto per tutte le altre operazioni.

7. Esecuzione delle operations. Gli ordini così pianificati vengono lanciati ai reparti a monte, ai terzi fornitori, tenendo debito conto dei rispettivi lead-time e delle esistenze disponibili a magazzino. Verificata la disponibilità di tutti i componenti e della capacità produttiva, si da avvio alla fase di esecuzione con il progressivo rilascio degli ordini di produzione e assemblaggio verso l’interno e di acquisto verso l’esterno.

8. Controllo di avanzamento e misura delle performances. L’ultimo anello del ciclo descritto, è rappresentato dal Controllo di Produzione, inteso a monitorare il corretto avanzamento del lavoro: l’attività di controllo sviluppa input informativi sullo stato delle macchine e dei processi utili alle misure di prestazione del sistema produttivo-logistico, alla reimpostazione dei cicli successivi del processo di programmazione, ad eventuali scelte di investimento concernenti le risorse produttive (uomini e macchine) e alla valutazione e selezione dei partner esterni (fornitori e terzisti).

11.  I processi di marketing e di vendita

11.1  Definizione di marketing e processo di marketing management

La definizione di marketing. Il marketing può essere definita la scienza delle differenze (la proposizione di valore dell’impresa, qualunque sia la sua composizione, deve avare alcuni elementi fondanti di differenziazione rispetto alla concorrenza, al fine di attirare l’attenzione del consumatore stimolando la sua decisione di acquisto) e della percezione (tali differenze assumono rilevanza economica solo se vengono percepite come tali dal cliente): quindi gestire i processi di marketing significa creare e comunicare differenze che siano percepibile dal cliente, in modo economicamente redditizio per l’impresa. La funzione prioritaria del marketing è dunque quella di collegare l’impresa al suo ambiente di riferimento (il mercato, se il versante di osservazione è la domanda; il settore, qualora si ponga attenzione all’offerta e alla concorrenza), consentendo un continuo interscambio: esso non è solo volto alla massimizzazione del valore della domanda ma, almeno nella prospettiva dell’impresa, si pone come obiettivo fondamentale quello di definire e sostenere un vantaggio competitivo duraturo dinamico e difendibile per l’impresa.

Una delle definizioni più condivise dalla letteratura accademica in relazione al concetto di marketing appare quella formulata dall’American Marketing Association nel 1985, che recita così: “Il marketing è un’attività di processo necessaria per pianificare e realizzare lo sviluppo, la promozione e la distribuzione di idee, beni e servizi, per creare uno scambio che soddisfi le aspirazioni degli individui e delle organizzazioni”.

Evoluzione storica del marketing. Negli anni ‘50 nei processi di marketing non esisteva alcun orientamento al cliente e nessuna ricerca per indagare le preferenze del cliente stesso, ma al contrario un orientamento totale al prodotto in un approccio ingegneristico al marketing (domanda > offerta).

Negli anni ’70, a causa del crollo dei consumi in seguito allo shock petrolifero, si adotta un orientamento alla vendite che utilizza principalmente due strumenti: la forza vendita e la pubblicità. Tuttavia permane un basso ascolto della voce del cliente (domanda < offerta).

Negli anni ’80, coerentemente con i processi di globalizzazione e di liberalizzazione, si sviluppa l’orientamento di marketing basato sull’offerta e nasce l’impresa cliente-centrica (domanda << offerta).

Qualità

Benefici

Il concetto di valore percepito dal cliente. Il concetto di valore percepito per il cliente è un’espressione di natura relativa a due livelli. In primo luogo si parla di percezioni della clientela, che possono dunque assumere caratteristiche di spiccata varianza all’interno del mercato target dell’impresa. Secondariamente, l’espressione del valore percepito dal cliente discende dal rapporto (espressione relativa) tra i benefici che il prodotto/servizio è in grado di trasmettere al consumatore rapportati ai sacrifici che il consumatore deve sostenere per fruire di tali benefici.

Prezzo

Sacrifici

V.p. =                         ≈ si                     io

Più in dettaglio, tra i costi sacrifici si annoverano:

¤          costi monetari: quanto il consumatore pagherà per entrare direttamente in possesso del prodotto o servizio;

¤          costi informativi: costi legati alle necessità di reperimento delle informazioni sulla data referenza di prodotto nei vari punti di vendita, e che sono in funzione dello spazio fisico da percorrere e del tempo da dedicare a ciò;

¤          costi opportunità: costi che si manifestano allorché, dato un vincolo di bilancio, il consumatore devolve gran parte di questo ad un acquisto e deve rinunciare all’opportunità di poter acquisire altri beni;

¤          costi di esercizio: normali costi di gestione del bene all’interno di una data finestra temporale (di solito l’anno);

¤          costi di manutenzione: spese per la manutenzione ordinaria e straordinaria del bene in oggetto;

¤          costi di formazione: costi collegabili alla necessità di formare il personale sulle caratteristiche fisico-tecniche del bene o sulle date specifiche del servizio al fine di permetterne un utilizzo agevole ai fini della produzione di valore per l’impresa;

¤          costi di riconversione: costi che si verificano tipicamente nel passaggio da un’interfaccia di prodotto connotata da un dato standard ad una nuova e diversa.

 

Nel marketing non si fa riferimento all’utente, il quale presenta un significato passivo, ma al cliente il quale è un soggetto attivo dell’interscambio attivato dall’impresa e in caso di insoddisfazione ha due opzioni:

¤          uscita: in regime di concorrenza il cliente insoddisfatto può cambiare erogatore del prodotto/servizio;

¤          voce: il cliente insoddisfatto che esplicita l’insoddisfazione verso la sua sfera parentale-amicale, può coprire un’area di 3200 persone.

Perciò si fa riferimento all’utente solo in caso di regime di monopolio, ossia quando il cliente non ha un opzione “uscita”.

Il processo di marketing management. Il processo di marketing management può essere suddiviso in tre sub-processi sequenziali:

Il marketing analitico consiste in un’analisi del mercato esterno per mappare i desiderata del cliente e per conoscere gli ambiti di mercato già occupati dai rivali indiretti e indiretti.

Il marketing strategico riguarda la segmentazione del mercato e il successivo posizionamento dell’offerta dell’impresa, ossia la scelta della proposizione di valore da offrire al mercato target.

Il marketing operativo si riferisce all’erogazione della proposizione di valore attraverso cui l’impresa realizza le fasi per l’ingegnerizzazione della propria proposizione d’offerta al cliente, definendo altresì il livello di prezzo, i canali distributivi attraverso cui realizzare concretamente l’interfaccia produttore-consumatore e alla comunicazione della proposizione di valore, tipicamente attraverso l’azione combinata della forza vendita e del communication mix.

11.2  Il marketing analitico

La scelta di posizionamento d’offerta dell’impresa si compone di due elementi: un’analisi della concorrenza diretta o indiretta, esistente o potenziale, di mercato (ottica supply-based) e un’analisi della domanda al fine di costruire l’offerta in modo più adeguato alle esigenze della clientela (ottica demand-based).

11.2.1  La concorrenza

Definizione di confini dell’agone competitivo. Per definire i confini dell’agone competitivo è necessario cogliere l’esistenza di una serie di omogeneità tra le diverse imprese sapendo che, quanto più numerose ed importanti risultano essere tali omogeneità, tanto più due imprese condivideranno lo stesso territorio competitivo:

¤          omogeneità di natura tecnologica (tecnologie produttive di prodotto e processo impiegati dai soggetti-impresa);

¤          omogeneità di natura commerciale (tipologia dei processi di marketing e vendita legali allo specifico prodotto o servizio);

¤          omogeneità legate alla soddisfazione di uno stesso bisogno del consumatore, sia intermedio che finale;

¤          omogeneità legate ai materiali utilizzati nei processi produttivi, cioè componenti e semilavorati, per ciò che concerne i prodotti, o delle competenze intellettuali e professionali, per ciò che riguarda i servizi.

Indici di concentrazione. Un’analisi della struttura del settore fa riferimento al suo grado di concentrazione, vale a dire il numero di imprese operanti nel settore e, quindi, il potere di mercato che questi detengono.

Un primo indicatore del potere di mercato dell’impresa può essere dedotto dalla sua quota di mercato, assoluta o relativa. La prima è definita come il rapporto tra la il fatturato dell’impresa e il fatturato totale delle imprese appartenenti al dato settore. La seconda sarà invece espressione del rapporto tra il fatturato dell’impresa e il fatturato della maggiore impresa concorrente.

Un altro strumento che permette di misurare con semplicità la concentrazione del mercato è rappresentato dalla curva di Lorenz. Essa pone in relazione sull’asse delle ascisse la percentuale cumulata del numero delle imprese e, sull’asse delle ordinate, la percentuale cumulata delle vendite (cioè la quota di mercato). Perciò, quando il settore sarà poco concentrato la curva tenderà ad avvicinarsi alla retta di equistribuzione, mentre nel caso opposto tenderà ad avvicinarsi alla retta di ABC.

Prospettiva dinamica del settore. I confini del settore non costituiscono una difesa intoccabile, né tanto meno sono immutabili: al contrario, essi sono oggi caratterizzati da uno spiccato dinamismo legato a vari fenomeni come la convergenza settoriale, l’ipercompetizione e la globalizzazione di vasti ambiti dell’economia. La visione allargata del settore comporta l’analisi di cinque forze competitive, di cui quattro esterne ed una interna, secondo il noto modello della concorrenza allargata proposto da Porter: concorrenti; potenziali entranti; fornitori; clienti e prodotti sostitutivi.

Il tenore competitivo dipenderà allora alle relazioni in atto con i mercati di fornitura e di sbocco, che influenzeranno il settore in relazione all’intensità dei poteri contrattuali relativi dei fornitori e dei clienti; dalla pressione competitiva che possono esercitare i concorrenti potenziali, la cui entrata nell’agone è frenata da barriere di natura finanziaria, commerciale, produttiva, istituzionale/legislativa che potranno comunque essere aggirate, presto o tardi; dall’esistenza di prodotti o servizi succedanei o perfetti sostituti, che competono con gli attori del settore in parola per la soddisfazione di un medesimo bisogno da parte della domanda.

11.2.2  La domanda

Analisi quantitativa della domanda. L’analisi quantitativa consiste nella misurazione della domanda potenziale di mercato e della domanda attuale.

La domanda potenziale è il valore ipotetico della richiesta che potrebbe, in una certa situazione ambientale e in definito arco di tempo, provenire da un dato mercato. Una traduzione in termini operativi di tale concetto avviene nei termini di potenziale di mercato, ossia la massima quantità (a volumi o a valore) vendibile in una data unità di tempo e in un dato mercato: da un punto di vista analitico rappresenta un asintoto orizzontale a cui tenderà la curva di domanda effettiva.

Con riferimento alla domanda attuale, invece, il riferimento primario è dato dall’indicatore della quota di mercato. A livello di domanda effettiva primaria, intervengono poi a supporto del management d’impresa altre fonti informative, quali quelle tipicamente pubblicate da enti pubblici, associazioni di categoria, ecc.

Lo scostamento tra la domanda primaria e domanda potenziale darà origine ad un gap di potenziale, segnalando per altro il grado di espansibilità della domanda primaria in risposta alle azioni di marketing adottate dalle imprese concorrenti. Analoghi gap di potenziale potranno poi essere calcolati tra le singole domande secondarie delle imprese e la domanda potenziale per indagare gli spazi di crescita potenziale per ogni marca. Infine potrà essere calcolato uno scostamento tra domanda primaria effettiva e domanda secondaria effettiva per ogni impresa per identificare gli spazi di crescita, rebus sic stantibus, per ogni impresa.

Analisi qualitativa della domanda. Parallelamente e in via assolutamente complementare ed integrata, accanto all’analisi quantitativa della domanda deve essere condotta anche un’analisi dei comportamenti d’acquisto del consumatore, anche grazie al supporto metodologico di altre discipline, quali la psicologia e la sociologia in primo piano.

E’ innanzitutto possibile definire il processo d’acquisto del consumatore come una serie di fasi sequenziali:

1.        percezione del bisogno;

2.        ricerca, attiva e/o passiva, di informazioni;

3.        valutazione delle alternative di offerta esistenti sul mercato (valutazione pre-acquisto);

4.        decisione di acquisto;

5.        valutazione dell’esperienza di consumo (valutazione post-acquisto).

Tali fasi possono essere ricondotte all’interno di tre sistemi che rappresentano altrettanti momenti e fasi dell’analisi del comportamento d’acquisto del consumatore:

a)        sistema motivazionale: forze e pulsioni che inducono l’individuo a mettere in atto dati comportamenti d’acquisto, nell’intento di soddisfare i suoi bisogni tradotti in una o più esigenze di consumo. Le motivazioni dell’acquisto saranno collegati all’intensità percepita del bisogno da soddisfare, al grado di specificità dei bisogni, oppure alla natura funzionale o simbolica del beneficio ricercato nei prodotti / servizi;

b)        sistema percettivo: le principali categorie di fonti informative per il consumatore appaiono quattro:

¤          fonti commerciali (messaggi convogliati dall’impresa attraverso i canali comunicazionali e distributivi);

¤          fonti istituzionali (caratterizzate da una certa imparzialità e provenienti da organi degli apparati pubblici o da associazioni di tutela dei consumatori);

¤          fonti interpersonali (legate al cosiddetto “passaparola”, positivo o negativo, generato dalla prova e consumo del dato prodotto / servizio da persona appartenenti alla sfera parentale-amicale del consumatore);

¤          fonti empiriche (legate ad un’esperienza di consumo pregressa diretta del dato prodotto o servizio);

 

c)        sistema  valutativo: il sistema valutativo è un processo di gerarchizzazione delle preferenze già ristrette all’interno dell’insieme evocato (ossia la selezione, tra le diverse alternative di offerta, di un ristretto numero di marche), attraverso un confronto delle preferenze stesse con il sistema individuale di conoscenze, di convinzioni e di atteggiamenti, al fine di giungere ad identificare quell’alternativa idonea a garantire il conseguimento delle finalità perseguite e dunque a una decisione di acquisto.

Ad esso seguirà la verifica del grado di soddisfazione delle aspettative, da cui dipende in ultima analisi la possibilità dell’impresa di conquistare stabilmente le preferenze della domanda.

11.3  Il marketing strategico

Il marketing strategico, che si declina nelle due fasi di segmentazione della domanda e di posizionamento dell’offerta, è finalizzato alla scelta della proposizione di valore da offrire al mercato target, con l’obiettivo di aumentare la propria quota di mercato tramite un comportamento proattivo. Infatti l’impresa può difficilmente conseguire il successo di mercato proponendosi con un’offerta indistinta valida per tutti i consumatori: consumatori con preferenze distinte richiedono un approccio particolareggiato da parte dell’impresa che, identificando le caratteristiche discriminanti di essi, possa quindi sviluppare un’offerta perfettamente consistente con tali richieste.

11.3.1  La segmentazione della domanda

La segmentazione è il processo attraverso cui le imprese suddividono la domanda in insiemi di consumatori o di acquirenti, in modo tale che gli individui che appartengono allo stesso insieme siano caratterizzati da funzioni di domanda il più possibile simili tra loro e, contemporaneamente, il più possibile diverse da quelle degli altri insiemi.

E’ un’attività che permette di conseguire alcuni importanti obiettivi:

¤          assicurare una minore pressione concorrenziale sull’impresa (in seguito alla differenziazione sull’offerta);

¤          permettere una più razionale composizione del portafoglio prodotti dell’impresa (grazie alle preferenze provenienti dai segmenti target identificati e serviti);

¤          facilitare il conseguimento di più elevati profitti (grazie alla possibilità di focalizzare il pacchetto d’offerta e lo sforzo commerciale su un nucleo più limitato di consumatori);

¤          generare nei clienti una consonanza tra aspettative di prodotto e performance effettive (customer satisfaction) e, di conseguenza,tassi crescenti di fedeltà alla marca.

Con riferimento alla segmentazione per i beni di consumo, i principali criteri di segmentazione attuabili sono:

a)        criterio geografico: il mercato viene suddiviso in varie aree geografiche, generalmente coincidenti con dei confini politico-amministrativi di vario livello (stati, macro-raggruppamenti regionali, regioni, province, città, zone, quartieri). Si tratta di un criterio di facile applicabilità, data la natura essenzialmente desk dei dati necessari per giungere alla tassonomizzazione dei vari segmenti. E’ comunque evidente il basso valore aggiunto che un’analisi di questo tipo può generare, data la sua staticità e la sua genericità informativa;

b)        criterio socio-demografico: la segmentazione socio-demografica viene realizzata mediante l’utilizzo di descrittori quali l’età, il sesso, il reddito, il numero di membri della famiglia, la professione, il titolo di studio, o spesso realizzando un incrocio multidimensionale tra più descrittori. Si tratta di una metodologia ampiamente diffusa, data la sua relativa semplicità di applicazione e la comprovata correlazione che si è frequentemente registrata tra il consumo di dati beni e alcuni descrittori socio-demografici. Tuttavia è un metodo che descrive soltanto il consumatore e le sue caratteristiche, mentre non giunge a svolgere alcuna indagine in merito alle motivazioni psico-sociologiche alla base dei suoi comportamenti d’acquisto. Inoltre poiché questo tipo di analisi ha come base dei dati desk prodotti da istituti di rilevazione (istat) ad intervanni di tempo stabiliti, c’è il rischio per l’impresa di adottare dei dati non più attuali come base per la segmentazione del mercato;

c)        criterio psicografico: lo stile di vita è un’espressione multidimensionale delle caratteristiche e del comportamento di un individuo, sia come singolo, sia nella società in cui vive, e ha una duplic e matrice (psicologica e sociologica). La segmentazione psicografica si fonda su tre elementi centrali, vale a dire:

¤          le attività, ovvero ciò che gli individui fanno nel corso del loro lavoro e nel tempo libero;

¤          gli interessi, cioè che cosa appare importante per gli individui nella vita quotidiana;

¤          le opinioni, vale a dire le convinzioni dell’individuo su numerosi aspetti, tra quali per esempio la politica, la religione, la natura,l’economia, ecc.

La combinazione di questi tre descrittori permetterà di giungere ad una definizione dei vari segmenti, spesso affiancate da una descrizione del profilo socio-demografico del segmento stesso. E’ questo il primo metodo di segmentazione che tenta un approccio di analisi e non più solo di descrizione;

d)       criterio comportamentale: la segmentazione comportamentale rovescia la descrizione del profilo del consumatore partendo proprio dal suo comportamento d’acquisto. Le tre variabili che ricorrono con maggiore frequenza sono lo status dell’utilizzatore (non utilizzatori | utilizzatori al primo acquisto | utilizzatori) , la situazione d’uso (diversi ambiti di utilizzazione del prodotto/servizio) e la fedeltà alla marca (consumatori affezionati | relativamente affezionati | occasionali);

e)        criterio secondo i benefici ricercati: tale segmentazione mira ad identificare e, conseguentemente, a raggruppare i consumatori spinti da eguali motivazioni verso l’acquisto di un dato prodotto, servizio o marca nello specifico. Si tratta di reinterpretare il concetto di prodotto come insieme di beni che soddisfano lo stesso bisogno: all’interno di una stessa classe di prodotti coesisteranno allora un insieme di beni che, mediante alcune differenze nelle caratteristiche secondarie, concorreranno a soddisfare in maniera differenziata bisogni specifici diversi. Vi saranno quindi segmenti composti da persone che, nell’acquisto di prodotti appartenenti alla stessa classe, sono mosse dalla ricerca di benefici simili.

11.3.2  Posizionamento dell’offerta

L’impresa dovrà dar luogo ad un’offerta che risulti il più possibile rispondente alle attese dei segmenti target previamente identificati, al fine di fidelizzare il consumatore e acquisire dunque un vantaggio competitivo sulla concorrenza. Tale processo di matching delle caratteristiche di prodotto o servizio con i desiderata dei segmenti target viene definito posizionamento dell’offerta: esso è una decisione strategica chiave all’interno del processo di marketing management.

Nella definizione del posizionamento dell’offerta d’impresa occorre indagare sue due dimensioni d’analisi:

1.       come il consumatore percepisce l’offerta attuale d’impresa (se esistente) e quella dei suoi competitor, tramite lo strumento della mappa delle percezioni. Essa identifica sulla base di due parametri discriminanti, la posizione percepita dai consumatori con riferimento ad un certo numero di marche;

2.       quali sono le preferenze del consumatore con riferimento alla soddisfazione di un dato bisogno, attraverso la mappa delle preferenze sulla quale si indica, rispetto ad alcune caratteristiche rilevanti, la dimensione dei segmenti di mercato che manifestano preferenza per una definita combinazione di attributi del prodotto.

Mediante la sovrapposizione della mappa delle percezioni con la mappa delle preferenze, sarà quindi possibile verificare l’esistenza di segmenti non coperti dall’attuale offerta del prodotto o servizio (vuoti d’offerta).

Al fine di incidere sulle percezioni del consumatore con riferimento alla propria marca, l’impresa potrà adottare uno o più tra i seguenti criteri di posizionamento:

¤          posizionamento sugli attributi del prodotto/servizio, ossia un posizionamento fondato sulle caratteristiche specifiche differenziatici del prodotto;

¤          posizionamento sulle risorse invisibili, quali la leadership tecnologica, l’immagine del marchio, la reputazione di qualità, ecc.;

¤          posizionamento sui benefici ricercati dalla clientela, ossia la capacità del prodotto di fornire una soluzione rispetto ai problemi ed ai bisogni del consumatore;

¤          posizionamento sul prezzo, il quale non è solo un indicatore del costo sacrificio, ma rappresenta un importante elemento informativo nei confronti del consumatore;

¤          posizionamento sugli utilizzatori potenziali;

¤          posizionamento su leader di opinione;

¤          posizionamento diretto, che avviene chiamando direttamente in causa un’altra marca, rispetto alla quale, si pongono in evidenza le qualità discriminanti e migliorative tramite la pubblicità comparativa;

¤          posizionamento su effetto “paese d’origine”, sfruttando l’associazione di uno specifico paese per affermare un’immagine di qualità o di competenza.

11.4  Il marketing operativo

Le precedenti fasi del processo di marketing management consentono all’impresa una significativa riduzione della complessità ambientale con cui la stessa deve rapportarsi. Il successivo momento di erogazione della proposizione di valore si connatura per un insieme di decisioni e azioni di natura più operativa rispetto alle precedenti, attraverso cui l’impresa si propone di gestire la relazione di mercato con la clientela target, modellando su di essa le caratteristiche della propria proposizione di valore. Vi sono quattro decisioni oggetto di declinazione da parte dell’impresa:

1.       la definizione delle caratteristiche del prodotto (product);

2.       la fissazione di un prezzo per il prodotto precedentemente ingegnerizzati (price);

3.       l’identificazione dei più appropriati canali distributivi del prodotto (place);

4.       un set di strumenti di comunicazione per facilitare il collocamento del prodotto/servizio presso il pubblico di riferimento (communication).

11.4.1  Product

La gestione della leva del prodotto prevede la declinazione di un pacchetto di variabili (il cosiddetto product mix) quali:

¤          la caratterizzazione della natura fisico-tecnica del prodotto (peso, volume, larghezza, lunghezza);

¤          la sua fuzione d’uso;

¤          la presenza di marca e di gamma: la marca è un nome o un simbolo che distingue un prodotto o servizio di una data impresa rispetto a quelli della concorrenza; per gamma di prodotto si intende invece l’insieme di prodotti e/o servizi offerti dall’impresa al mercato;

¤          servizi pre e post vendita: i servizi pre-vendita hanno contenuto fortemente informativo e sono tesi ad educare il consumatore con riferimento alle caratteristiche fisico-tecniche e di performance del bene, al fine di favorire una sua più oculata decisione d’acquisto; i servizi post vendita invece sono tesi a gestire eventuali problematiche che si verifichino dopo l’acquisto del bene e all’atto del suo consumo, fornendo assistenza al consumatore, per esempio, nei casi di un guasto del prodotto (garanzia);

¤          il design, ossia la particolare forma estetica e funzionale che caratterizza lo specifico prodotto;

¤          il confezionamento (packaging), vale a dire tutte le attività relative alla progettazione, al design e alla produzione dei contenitori necessari ai fini della commercializzazione di un prodotto. Ciò che contraddistingue la confezione dal semplice imballaggio è la sua capacità di comunicare l’identità del prodotto e della marca di riferimento, nonché quella di incrementarne il valore aggiunto.

11.4.2  Price

Fissazione del prezzo. La definizione del prezzo base è la prima leva del price mix e l’impresa potrà di adottare uno tra i tre seguenti orientamenti:

¤          orientamento ai costi: alle varie voci di costo di produzione e di vendita sostenuti si va ad aggiungere il margine standard di ricarico (markup) deciso dall’impressa stessa su base soggettiva e arbitraria;

¤          orientamento alla concorrenza: la definizione del prezzo avviene sulla base delle decisione tariffarie già implementate dai rivali; tale metodo tenderà ad essere utilizzato in primo luogo in situazione di oligopolio e di leadership di quota di mercato e, in tal senso,il leader di quota diverrà anche il price maker, mentre gli altri attori agiranno quali price taker;

¤          orientamento alla domanda: l’obiettivo è cercare di definire a un prezzo per ognuna delle categorie (segmenti) di clienti target sulla base della loro maggiore o minore elasticità al prezzo, al reddito nei confronti di altri prodotti eventualmente sostitutivi (elasticità incrociata). E’ indicato nel momento di un lancio di un nuovo prodotto, allorché non esistano basi di raffronto su prodotti in diretta concorrenza.

Gestione del prezzo. La gestione del prezzo è l’insieme delle decisioni, che si modificano nel tempo e nello spazio, relativa alla ridefinizione o modificazione del prezzo del prodotto. Essa dipende da numerose variabili, tra cui:

¤          presenza di una scala sconti: spesso le imprese affiancano al prezzo di listino (face price) una scala sconti variabile tra le varie categorie di clientela che giunge in sostanza a definire un prezzo ben inferiore rispetto a quello di listino (actual price).

¤          termini di pagamento: il cliente non si trova nelle stesse condizioni se ha negoziato una condizione di pagamento a 30 gg. oppure a 90 gg. Nel secondo caso è in pratica come se potesse beneficiare di una proroga-prestito da parte del fornitore, che può agevolare in tal senso la gestione finanziaria e di tesoreria del cliente;

¤          offerte speciali: l’impresa può decidere di porre in vendita il suo prodotto per un dato periodo a condizioni tariffarie ribassate (cut price); oppure la stessa impresa può porre in vendita lo stesso prodotto allo stesso prezzo, ma abbinando insieme a prezzo zero un’altra sua referenza (bundle price);

¤          discriminazione del prezzo: secondo la definizione dell’analisi economica, si ha discriminazione del prezzo qualora due o più prodotti siano venduti a prezzi che costituiscono una percentuale differente dei rispettivi costi marginali. Esistono diverse tipologie di discriminazione del prezzo, tra cui: la discriminazione secondo la destinazione del prodotto/servizio; la discriminazione secondo le caratteristiche dell’acquirente; discriminazione secondo i volumi d’acquisto; discriminazione per autoclassificazione dell’acquirente; discriminazione secondo le zone (in base ai diversi livelli economico-reddituali).

11.4.3  Place

Un’ulteriore leva oggetto di declinazione riguarda la scelta delle modalità e degli sforzi commerciali per far giungere il prodotto / servizio dal produttore al consumatore. Essa può essere logicamente scomposta nelle seguenti sotto-categorie (place mix):

¤          scelta dei canali distributivi: fa riferimento al numero di intermediari che si frapporranno tra produttore e consumatore lungo il percorso fisico ed economico di trasferimento del prodotto e si può distinguere fra canale lungo (produttore, grossista, dettagliante, consumatore), un canale breve (produttore, intermediario, consumatore) e un canale diretto (produttore, consumatore);

¤          grado di copertura dei canali distributivi: l’impresa potrà scegliere tra una copertura estensiva (favorendo la presenza del suo prodotto presso tutti gli intermediari di zona), una copertura selettiva (selezionando solo alcuni tra gli intermediari del luogo) o infine una copertura esclusiva (concedendo ad un solo intermediario per zona la possibilità di commercializzare i propri prodotti);

¤          grado di penetrazione del prodotto/servizio presso la clientela intermedia: l’impresa dovrà inoltre decidere quante unità cercare di collocare presso ogni punto di vendita;

¤          distribuzione fisica del prodotto: fa riferimento a tutte le scelte riguardanti la logistica di prodotto, ossia l’ubicazione dei magazzini intermedi ove collocare la merce, la tipologia dei mezzi di trasporto utilizzati per la consegna dei beni, ecc.

11.4.4  Communication

Rete di vendita. Per ciò che concerne la struttura retributiva della rete ci sono tre opzioni percorribili:

¤          rete di vendita diretta, composta da venditori legati all’impresa da un contratto di lavoro dipendente e dunque retribuiti con uno stipendio mensile predefinito;

¤          rete di vendita indiretta, in cui i venditori sono agenti, mono o plurimandatari, che tipicamente vengono remunerati a provvigione sulla base della quantità di prodotto vendute;

¤          rete di vendita mista, situazione che tende a prevedere una base retributiva fissa, a cui si viene ad abbinare anche una parte variabile, legata alle prestazioni conseguite. Ciò al fine di eliminare gli svantaggi che sia la rete diretta che quella indiretta hanno: nel primo caso, uno stipendio fisso può essere un fattore demotivante; nel secondo caso, una rete di vendita indiretta può essere altresì penalizzante nel caso si tratti di prodotti a difficile collocazione sul mercato.

Leva della comunicazione. Accanto alla comunicazione tipicamente di natura interpersonale, l’impresa può utilizzare un altro set di strumenti di comunicazione, di natura più o meno tradizionale, che rientrano nel cosiddetto communication mix, con l’obiettivo di facilitare il collocamento del prodotto o servizio presso il pubblico di riferimento. Gli strumenti di cui l’impresa si serve sono:

¤          pubblicità: insieme di iniziative che mirano a promuovere le vendite di un’impresa, attraverso l’evidenza o l’espansione del bisogno dei suoi prodotti (attitudine positiva), conservando nel contempo l’immagine della stessa impresa e della sua offerta gli occhi della domanda, con un orizzonte a medio-lungo periodo;

¤          promozione delle vendite: strumenti che perseguono risultati di breve termine che vengono utilizzati quando l’impresa ha necessità di ridurre le scorte di magazzino e dunque la magnitudine degli oneri finanziari; l’obiettivo viene raggiunto attraverso la cessione de prodotti a prezzi scontati;

¤          sponsorizzazione: formula comunicativa che fa sì che l’impresa associ in via esplicita il suo nome a quello di un evento culturale o di spettacolo connotato dalla capacità di generare autonomo interesse presso i media;

¤          fiere e convegni: in tali circostanze, l’impresa stimola il contatto con il mercato di riferimento e spesso ha la possibilità di comunicare direttamente con la sua audience senza l’utilizzo di intermediari che spesso operano con proprie politiche e con propri obiettivi contributivi e competitivi;

¤          pubbliche relazioni: insieme di attività programmate e pianificate, sia di ordine operativo sia di ordine strategico, volte a fornire un’immagine positiva dell’organizzazione, allo scopo di assicurarsi il favore e la simpatia dei diversi pubblici con cui l’impresa si relazione e interagisce: il cliente finale, il mercato finanziario, gli stakeholder, ecc.;

¤          direct marketing: forma di comunicazione diretta che avviene tra produttore e consumatore; tra le forme più note vi sono il tele-marketing, le vendite televisive, l’utilizzo del mezzo postale, e, infine,siti internet e e-mail per fornire al consumatore offerte quanto più possibile personalizzate alle sue esigenze.

11.5  Il piano di marketing

I tre momenti del processo di marketing management trovano una sintesi logica all’interno di un documento formale redatto all’interno dell’impresa dalla funzione marketing: il piano di marketing. Esso, più nel dettaglio, permetterà di identificare gli obiettivi e le priorità di azione per la funziona marketing all’interno dell’orizzonte temporale fissato, sulla base della dotazione di budget allocata.

Il piano di marketing non equivale al piano industriale (business plan), ma si tratta invece di un tipico strumento di pianificazione funzionale, utile sia per dar vita ad un forte commitment tra i collaboratori della funzione interessata agli obiettivi economico-reddituale-competitivi identificati, sia per veicolare gli stessi in chiave intra-aziendale, vale a dire sia presso le altre funzioni di line e staff, sia presso l’alta direzione, ai fini di una sua analisi critica e, successivamente, di una approvazione e sostegno. Solo in alcuni casi (per esempio un retailer), l’attività svolta è tale da far coincidere in gran parte il piano industriale con il piano di marketing.

Più nel dettaglio, la struttura del piano di marketing può essere sviluppata all’interno di quattro principali fasi:

1.         la diagnosi dello stato dell’arte economico-competitivo-reddituale;

2.         la definizione degli obiettivi, al fine di modificare lo stato dell’arte a favore dell’impresa, attraverso un suo incremento di quota di mercato e di contribuzione economica;

3.         la fissazione delle modalità di attuazione, ossa il raggiungimento concreto degli obiettivi identificati;

4.         il controllo economico-competitivo dei risultati raggiunti, che risulta essere momento fondanti della fase di diagnosi del successivo piano di marketing.

12.  Il processo di sviluppo e lancio di nuovi prodotti

12.1  Introduzione alle innovazioni di prodotto

Una delle inconfutabili tendenze dell’attuale stadio in cui si trovano le economie capitaliste più evolute si riconduce alla crescente importanza del processo di innovazione nella vita delle imprese. L’innovazione è allo stato attuale considerata come una (se non “la”) determinante chiave del vantaggio competitivo: la ricerca scientifica, tecnologica e commerciale di nuovi prodotti, nuovi servizi¸ nuove forme aziendali, nuovi mercati e nuove industrie diventa quindi una costante dell’economia, che si trova periodicamente a far ricorso alle innovazioni per stimolare la domanda e per garantire il naturale processo di differenziazione dell’offerta.

Se tutte le innovazioni menzionate divengono un momento centrale nei processi gestionali dell’economia di impresa, tra di esse allo stato attuale risultano di particolare interesse le innovazioni di prodotto. La progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti è diventata un’arma centrale nella competizione strategica a causa dei seguenti fattori:

¤          le crescenti opportunità tecnologiche derivante dall’accelerazione delle tecnologie informatiche e delle telecomunicazione (ict);

¤          la presenza di clienti insoddisfatti a causa della progressiva maturazione delle aspettative della domanda;

¤          l’apparizione di nuovi concorrenti agguerriti per la progressiva globalizzazione dei mercati.

12.2  Tipologie di innovazioni di prodotto

Gli studi microeconomici relativi allo sviluppo e al lancio di innovazioni in differenti contesti industriali hanno portato storicamente a identificare due principali vettori di innovazione:

¤          la spinta tecnologica (technology push): i cicli di produzione scientifica, che trovano realizzazione nelle applicazioni tecnologiche;

¤          la trazione della domanda (demand pull): una domanda legata al mondo economico-finanziario che, scommettendo su certi scenari industriali e investendo su certe applicazioni, facilita l’affermazione di determinate innovazioni.

Questa duplice linea d’azione trova ampio riscontro anche a livello economico aziendale, nella quale si classificano le innovazioni prendendo a riferimento una chiave di lettura a carattere tecnologico oppure una prospettiva chiaramente legata al mercato di riferimento per l’impresa.

Classificazione technology-oriented. La matrice si fonda sulle dimensioni relative al grado di cambiamento necessario al processo produttivo a supporto dell’innovazione e del grado di cambiamento del prodotto stesso. Dalla figura emergono sostanzialmente tre aree rilevanti per l’analisi:

¤          le innovazioni breakthrough: richiedono la generazione di nuovo concetto di prodotto e necessitano di un nuovo processo produttivo (es. insulina per la cura del diabete; condizionatore);

¤          le innovazioni derivate: esse rielaborano un concetto di prodotto simile ai prodotti esistenti e un processo produttivo analogo a quelli già presenti in azienda (es. 486 della Intel);

¤          le innovazioni a piattaforma: risultano di più difficile definizione seppur non introducano le innovazioni radicali proprie delle innovazioni breakthrough; queste innovazioni si basano su una piattaforma che permette miglioramenti su molteplici dimensioni (es. Accord della Honda; upgrading di Microsoft Windows);

Classificazione market-oriented. La precedente analisi esclude categoricamente il concetto di mercato, che rappresenta invece un importante vettore di creazione delle innovazioni. Per operare una classificazione market-oriented può essere utile far ricorso a una matrice bidimensionale che classifica i tipi di innovazioni a seconda del grado di novità che esse presentano per l’impresa e per il mercato.

Dalla matrice emergono:

¤          i really new products,ossia innovazioni radicali che, in quanto tali, risultano nuove per il mercato oltre che per l’impresa (es. Napster; autovettura a tre porte Smart; asta virtuale E-bay);

¤          le innovazioni di mercato, ossia prodotti nuovi per il mercato ma non per l’impresa e che comunque rappresentano una forma di innovazione, poiché permettono a un determinato segmento di consumatori di beneficiare per la prima volta di un nuovo prodotto  (es. strategie di internazionalizzazione di aziende di servizi come McDonald’s o Blockbuster; strategie di estensione dell’utilizzo del prodotto a nuovi segmenti di mercato come Eli Lilly con il Prozac);

¤          le innovazioni imitative, vale a dire prodotti nuovi per l’impresa ma non per il mercato che, pur non rappresentando innovazioni radicali, costituiscono un’altra importante forma di innovazione. Essi spesso richiedono sforzi di marketing notevoli all’azienda, seppur prodotti con caratteristiche analoghe ad altri prodotti presenti sul mercato (es. imac da parte di Apple; marchio Replay nell’abbigliamento);

¤          le innovazioni incrementali, cioè prodotti che non sono nuovi né per l’impresa né per il mercato: sono incluse innovazioni che richiedono uno scarso impegno di risorse e competenze per le imprese, che pure il mercato percepisce come non rilevanti. Queste innovazioni sono abitualmente legate a cambiamenti di caratteristiche del prodotto marginali, quali il re-styiling, il packaging, o anche aspetti di contenuto come nel caso di up-grading tecnologici (es. modelli di telefonino Nokia ed Eriksonn).

12.3  Approcci strategici per l’innovazione

Approccio razionale. In base a questo approccio (risalente alle modalità realizzativi di nuovi prodotti da parte di organizzazioni di grandi dimensioni a cavallo tra gli anni Cinquanta e Sessanta), il processo innovativo viene ripartito in una serie di fasi relative alle principali attività da svolgere per trasformare un’idea innovativa in un prodotto finito. Anziché essere concepito come un processo casuale, esso presenta una struttura completamente organizzata, costruita attorno ad una serie di fasi separate da punti di controllo che inducono il processo ad avanzare o a recedere a seconda del superamento dei requisiti ritenuti necessari in seguito allo svolgimento di ciascuna fase.

Le caratteristiche peculiari di tale approccio sono essenzialmente due:

¤          la particolare configurazione della struttura del processo, concepita in termini strettamente sequenziali. Ciò è dovuto al fatto che ciascuna fase richiede l’impiego di competenze specialistiche e che ciascuna di esse, producendo un semilavorato innovativo (idea, prototipo, prodotto) che risulta funzionale allo svolgimento della fase successiva, si lega secondo un modello input-output alle rimanenti fasi;

¤          il tendenziale isomorfismo tra l’impresa e l’ambiente, evidenziato dalla fase di monitoraggio ambientale quale punto di partenza dell’intero processo, che porta ad adattare l’innovazione alle caratteristiche del contesto ambientale – relativo quest’ultimo alle opportunità tecnologiche e di mercato. Se infatti il compimento di ciascuna fase può essere messo in atto dall’impresa una volta che sia stato conseguito l’output dalla fase precedente, è evidente che la fase iniziale presenterà maggiori difficoltà di attuazione, non venendo a dipendere da alcuna altra fase: tale momento viene generalmente fatto coincidere con il c.d. environmental scanning.

Approccio cognitivo. Come evidenziato da Takeuchi e Nonaka, la crescente complessità ambientale e organizzativa e l’affermazione di uno stato di ipercompetizione a livello settoriale, rendendo meno agevoli i processi di adattamento hanno difatti reso centrali i processi di produzione di nuova conoscenza quali driver del processo innovativo. Per queste ragioni le imprese si sono dotate di un nuovo approccio strategico l’innovazione, che può essere denominato cognitivo.

Perciò, la rilevanza dei processi di apprendimento porta alla progettazione di una configurazione organizzativa in grado di favorire continue sovrapposizioni ed iterazioni delle competenze e degli individui coinvolti nell’innovazione di prodotto (il modello della fotocopiatrice FX 3500 della Fuji Xerox). In sintesi, le peculiarità del processo innovativo concepito secondo questo approccio si riferiscono ai processi che favoriscono l’apprendimento organizzative e sono ascrivibili a:

¤          attivare proattivamente l’ambiente esterno: questo si riscontra nel continuo svolgimento di frequenti processi di sperimentazione per alimentare in modo continuativo la generazione di nuova conoscenza e di nuove idee finalizzate all’innovazione di prodotto. In particolare, l’allontanamento della logica adattiva non implica l’eliminazione dell’ambiente dal processo innovativo, ma ciò che cambia è il ruolo da esso svolto: l’approccio cognitivo propone una continua interazione della conoscenza dell’impresa con la conoscenza dei molteplici attori presenti nell’ambiente esterno (clienti, fornitori, ecc.);

¤          produrre e diffondere in modo continuativo la conoscenza necessaria alla creazioni di nuovi prodotti, attraverso la parallelizzazione del processo; grazie allo svolgimento in parallelo di alcune delle fasi che caratterizzano il processo (e quindi l’impiego in parallelo di diverse competenze) la struttura in questione permette di ottimizzare i tempi di development (efficienza) e anche stimolare la creatività dei membri coinvolti nel processo (efficacia).

12.4  Struttura del processo innovativo

Rischio dell’innovazione. Il rischio dello sviluppo di innovazioni si può rappresentare seguendo un grafico che pone in relazione la dinamica dei flussi di cassa legati allo sviluppo e al lancio dell’innovazione stessa. A fronte di un ritorno non evidente, l’innovazione porta a sostenere l’investimento prima ancora che sia chiara la dinamica temporale ad esso associata e l’orizzonte di pay-off che ne deriva all’impresa. In particolare vi sono tre punti critici:

1.        un primo punto si riferisce all’inizio dell’investimento quando l’impresa inizia a sostenere l’investimento per l’innovazione; l’aspetto critico è la mole di investimento che potrà essere ammortizzata solo negli anni a venire;

2.        un secondo momento si riferisce al lancio dell’innovazione sul mercato, momento in cui l’innovazione incomincia a produrre risultati positivi grazie alle revenue stream che vengono generate;

3.        un terzo punto è rappresentato dal momento in cui le revenue sono in grado di superare l’investimento affrontato (break even point) e composto sia dai costi fissi legati alla progettazione dell’innovazione sia a quelli fissi legati alla gestione della produzione del nuovo prodotto nel mercato. Per le innovazioni di successo questo punto è fondamentale poiché a partire da esso l’innovazione potrà alimentare flussi economici positivi che contribuiranno interamente alla profittabilità dell’impresa.

Aspetto di massima rilevanza è che le innovazioni non necessariamente riescono a superare gli ultimi due momenti evidenziati poiché stessono non raggiungono la fase di lancio e in altre circostanze ancora non raggiungono il break-even legato all’investimento per esse sostenuto.

Fasi dello sviluppo dell’innovazione. A fronte della complessità strutturale che caratterizza lo sviluppo e il lancio di innovazioni risulta evidente la necessità di organizzarsi per ridurre il rischio ad esse legato. Lo sviluppo dell’innovazione viene quindi tradizionalmente interpretato come un processo da svolgersi impiegando un insieme di fasi, tra cui:

¤          la creazione delle idee, fondata sull’analisi del patrimonio di risorse a disposizione dell’impresa e dell’ambiente di riferimento, sulla base di intuizioni del personale interno o sulla base di investimenti specialistici in attività di ricerca;

¤          la selezione delle idee, in cui le idee create nella fase precedente vengono ridotte in un numero limitato, sulla base dei principi di economicità, di fattibilità tecnologica e di efficienza economico-finanziaria del progetto;

¤          lo sviluppo del prototipo, relativi alla creazione fisica del prototipo di prodotto e servizio in modo da poter concretamente identificare la fattibilità tecnica ed economica, e testare l’indice di gradimento del mercato di riferimento;

¤          lo sviluppo del prodotto, relativo alla creazione definitiva del prodotto, per poter verificare con product o market test la sua accettabilità e il suo successo potenziale in seguito al lancio sul mercato;

¤          il lancio, relativo al testing finale del prodotto e alle scelte di eventuale fitting immediatamente dopo l’introduzione del prodotto o servizio nel mercato.

Trend di investimenti nelle fasi di sviluppo. L’importanza relativa delle diverse fasi in cui è possibile articolare il processo è stata osservata grazie a un insieme di ricerche svolte statunitensi (1968). Esse hanno messo in luce come, a fine anni sessanta, le fasi di realizzazione tecnico-produttiva e di lancio commerciale del prodotto hanno tradizionalmente occupato gran parte degli investimenti riguardanti il processo, comportando quindi un aumento dei rischi associati all’innovazione. In particolare si attribuiva il forte tasso di insuccesso dei nuovi prodotti di allora a una mancata ponderazione delle effettive potenzialità presenti nel prodotto, dovuta agli scarsi investimenti finanziari sostenuti nelle fase iniziali del processo.

Nonostante questo, la ripetizione dello studio (1982) ha evidenziato una crescita relativa dell’investimento nelle prime fasi rispetto a quelo sostenuto nelle fase terminali. Tale sensibile aumento dell’investimento rispetto alle fasi di realizzazione fisico-tecnica si è stimato abbia portato a una riduzione al 29% delle risorse investite in nuovi prodotti ritirati dal mercato.

12.5  Tecniche per l’integrazione del processo

Una barriera che tradizionalmente limita l’integrazione tra le competenze specialistiche impiegate nel recesso si collega al diverso linguaggio impiegato nel processo innovativo: nel primo caso un il linguaggio del mercato (quello “sociologico” dei consumatori), nell’altro il linguaggio tecnologico (quello “ingegneristico” dei tecnici adibiti alla progettazione). Sono in particolare due le tecniche che possono essere impiegate per favorire l’interazione comunicazionale: la catena mezzi-fini e la casa della qualità.

Catena mezzi-fini. Alla base della catena mezzi-fini vi è l’idea che il comportamento di ogni consumatore sia mosso da valori terminali e strumentali che influenzano il processo di acquisto e consumo dei beni e servizi. Più precisamente, i valori si riflettono in una serie di benefici che i clienti ricercano nel loro comportamento di acquisto e consumo, e che definiscono le aspettative intorno alle quali i clienti valutano gli attributi tangibili e intangibili effettivamente presenti nel prodotto e servizio che intendono acquistare.

Allo scopo di individuare le caratteristiche del prodotto e servizio che l’impresa intende sviluppare, è quindi opportuno costruire una catena mezzi-fini che riconduca direttamente gli attributi presenti nell’innovazione ai benefici ricercati dal cliente e, più in generali, ai valori che muovono le sue azioni.

1.        I benefici ricercati del cliente possono essere classificati in:

¤         esplicita o impliciti, a seconda del loro grado di razionalizzazione o latenza nei processi cognitivi dei clienti;

¤         funzionali o simbolici, a seconda dalla natura intrinseca (cioè tecnico-funzionale) o estrinseca (ovvero psico-sociale) ricercata.

Visto inoltre che il comportamento di acquisto e consumo è finalizzato non solo alla ricerca dei benefici, ma anche ad evitare malefici, i clienti possono anche apprezzare e quindi ricercare innovazioni che riducano i costi connessi al processo di acquisto e consumo.

2.        In seguito all’identificazione puntuale dei benefici/costi che il consumatore intende ricercare/evitare nel processo di acquisto e consumo, l’impresa può esplicitare un insieme di attributi che impattano singolarmente su ciascun beneficio/costo, e che complessivamente accrescono il “valore” ricercato dal cliente. Accade abitualmente che gli attributi finalizzati a soddisfare specifici benefici e a evitare particolari costi sono molteplici. E’ quindi opportuno impiegare tecniche di misurazione che consentano di indicare l’importanza associata ai singoli attributi del servizio complessivo (di “composizione” o di “analisi congiunta”).

Casa della qualità. In seguito alla comprensione degli attributi ritenuti critici dal cliente per soddisfare specifici benefici o minimizzare costi, l’impresa deve agevolare la comprensione degli stessi in contesti sostanzialmente differenti: le tecniche in questione vanno sotto il nome di quality function deployment.Esso si propone di trasformare le richieste dei clienti in specifiche progettuali, ponderando l’importanza delle singole specifiche e valutando le eventuali incongruenze. Così facendo accresce notevolmente la qualità dei prodotti, riducendo i tempi necessari allo sviluppo e i costi legati alla progettazione.

La rappresentazione più celebre del quality function deployment prende il nome di “casa della qualità” e impiega una matrice sui cui assi sono indicati gli attributi richiesti dal cliente e le specifiche produttive per realizzarli. Essa fornisce un criterio razionale per scegliere quali attributi sviluppare e con quale intensità renderli presenti nello sviluppo di un’innovazione di un prodotto o servizio. Le fasi della “casa della qualità” sono le seguenti:

1.        Il primo passo consiste nell’identificare i capoversi delle righe della matrice attraverso ricerche di mercato che permettano di comprendere gli specifici attributi richiesti dal cliente e la loro importanza attraverso una semplice scala di valutazione delle preferenze.

2.        Il secondo passo porta ad identificare gli specifici parametri tecnici che definiscono la performance dell’oggetto analizzato.

3.        Ogni parametro sarà legato da una specifica relazione, in termini sia di direzione sia di intensità, con gli attributi richiesti dal cliente, e il terzo passo da seguire porta a valutare la relazione positiva o negativa tra il singolo parametro e ciascun attributo.

4.        Oltre all’importanza degli attributi richiesti dal cliente e la relazione tra questi e i parametri ingegneristico, la scelta potrà essere agevolata dal tetto della casa, che è volto ad illustrare la relazione che sussiste tra i parametri tecnici. Il quarto passo consiste quindi nello studio delle interrelazioni tra ciascun parametro.

5.        La casa della qualità può essere completata con l’inserimento dei dati relativi alla percezione dei clienti rispetto alla performance di prodotto dell’impresa e dei suoi concorrenti.

In conclusione, a seconda dell’importanza che il cliente associa ai singoli attributi, alla relazione tra queste e i parametri, e al modo in cui le prestazioni si differenziano da quelle dei concorrenti, si potrà propendere per uno specifico tipo di innovazione. Mettendo sullo stesso piano richieste del cliente, parametri tecnici per realizzarle e caratteristiche dei prodotti dei concorrenti, la “casa della qualità” è una tecnica manageriale che permette di superare le barriere principali di linguaggio che si vengono a creare tra le funzioni.

12.6  L’innovazione continua

I recenti modelli sull’ipercompetizione e sulla competizione dinamica ci hanno insegnato che la sola opportunità che le imprese hanno di preservare il proprio vantaggio competitivo nell’ambito di complessi è quello di distruggerlo e ricrearlo continuamente. Come dimostrano aziende quali Microsoft, Intel, Diesel, Amazon, la capacità di spiazzare il comportamento dei concorrenti attraverso l’innovazione di prodotto continua rappresenta un processo più direttamente legato alla comprensione dei meccanismi di innovazione in contesti complessi e, più in particolare, all’identificazione delle fonti del vantaggio competitivo nell’ambito di contesti ipercompetitivi.

Un modello strutturato di innovazione continua si basa su due pilastri concettuali che verranno ora descritti.

Scelte strategiche sulle tipologie di innovazioni da attivare. L’idea di innovazione continua si fonda su un cadenzamento sistematico delle innovazioni; ciò non implica chiaramente sviluppare in modo continuativo innovazioni di natura radicale, visti i costi che questa comporta, ma un ricorso a trecentosessanta gradi alle varie tipologie di innovazioni attivabili nel mercato. In una chiave di lettura della strategia, basata sul modello dei tre giochi competitivi, è possibile evidenziare in modo puntuale il tipo di innovazione cui l’impresa deve ricorrere per realizzare una strategia dinamica di innovazione continua.

1.        Per impostare il gioco di movimento l’impresa deve inizialmente ricorrere a una innovazione radicale. Essendo il primo gioco caratterizzato da massimo dinamismo e dall’obiettivo di affermare uno standard di prodotto nell’ambito del mercato, il really new product rappresenta la modalità più coerente per la creazione e affermazione dello standard.

2.        Il gioco di imitazione deve invece essere gestito con un’innovazione di prodotto (imitative), che rappresenta un’imitazione o un eventuale estensione di linea. In questo secondo momento, l’affermazione dello standard porta al sostenimento del vantaggio attraverso innovazioni che presentano un impatto più limitato per il mercato di riferimento, e che seguono la scia delle innovazioni radicali.

3.        Quando la situazione settoriale si stabilizza diviene opportuno impostare un gioco di posizione, facendo leva su innovazioni incrementali che stimolino il riacquisto del prodotto o, eventualmente, nel caso il settore presenti limitati margini di redditività su innovazioni di mercato che permettono di estendere il gioco competitivo su nuovi segmenti di mercato non ancora soddisfatti.

Le tipologie di innovazione possono essere quindi analizzate in quest’ottica dinamica e lanciate in sequenza per affrontare in modo strategico la complessità dei mercati ipercompetitivi.

Modalità organizzative. Le modalità organizzative richiedono di prestare particolare attenzione ai processi interni all’impresa e, in particolar modo, alla gestione delle competenze di cui essa si compone e che contribuiscono attivamente alla generazione del vantaggio competitivo. Da un punto di vista organizzativo, infatti, la continuità innovativa si basa sulla:

¤          identificazione di conoscenza specialistica che si differenzia dal punto di vista del contenuto;

¤          combinazione della conoscenza specialistica, al fine di tradurla in nuovo prodotto da immettere sul mercato;

¤          riconfigurazione delle combinazioni di conoscenza specialistica, in modo da evitare di rendere obsoleto il modello progettuale esistente e favorire l’introduzione continua di innovazioni nel mercato.

 

(1) La fase dell’identificazione della conoscenza specialistica deve puntare a rilevare le competenze ritenute essenziali ai fini dello sviluppo e di lancio dei nuovi prodotti. Tra di esse figurano le competenze specialistiche, legate a forma di conoscenza tecnica; poiché ogni innovazione presenta una matrice tecnologica e, allo stesso tempo, deve essere sempre destinata a un mercato finale e quindi avere una componente di mercato, si possono distinguere:

¤          competenze tecnologiche, finalizzate ad accrescere la conoscenza relativa alla R&S, all’engineering e al manufacturing;

¤          competenze di marketing, che tendono a produrre la conoscenza relativa alle varie fasi del marketing e i suoi processi.

 

(2) In seguito all’identificazione delle competenze specialistiche, diventa poi fondamentale l’utilizzo delle competenze integrative: queste ultime consentono di comporre ad unità la conoscenza tecnica sviluppata e codificata nelle competenze specialistiche per il nuovo prodotto. Le competenze integrative, cioè, producono la conoscenza organizzativa in grado di costruire l’architettura più idonea per combinare e coordinare tra loro le competenze tecnologiche e d i mercato nell’ambito del progetto innovativo.

 

(3) Aspetto conclusivo del modello di innovazione continua si riferisce alla necessità di cambiare la logica progettuale della combinazione, almeno una tantum. Per introdurre innovazioni caratterizzate da diversità progettuale diviene quindi opportuno impiegare anche competenze dinamiche, ovvero delle meta-competenze che permettono di variare la logica di fondo con cui le competenze integrative mettono in campo l’integrazione. Questo tipo di competenze si articola in:

¤          competenze di riconfigurazione, legate alla variazione dell’architettura della conoscenza per l’innovazione;

¤          competenze di ricombinazione, legate alla variazione delle modalità di integrazione delle conoscenza nel tempo.

 

I processi relativi all’identificazione, alla combinazione e alla riconfigurazione formano un ciclo virtuoso che stimola il sostenimento del vantaggio competitivo attraverso l’innovazione continua. E’ fondamentale notare come il ciclo si autoalimenti: esso cioè attiva una spirale virtuosa che amplifica il proprio raggio di azione nel tempo. L’idea del modello è che l’impresa non si fermi alla singola innovazione, ma grazie all’apprendimento che produce nel corso di ciascuna specifica innovazione che decide di realizzare, essa riesce a disgelare nuove forme di conoscenza specialistica e, quindi, nuove modalità combinative relative alla conoscenza integrativa, che le permettono di evolvere nel tempo producendo numerose innovazioni, ovvero producendo innovazioni con continuità.

10.7  L’innovazione in ambienti virtuali

Caratteristiche dell’innovazione in ambienti virtuali. L’innovazione di prodotto in contesti virtuali, quali gli ambienti prodotti da Internet e dalle nuove tecnologie, presenta alcune peculiarità di carattere organizzativo. In questo tipo di contesti infatti l’impresa tende ad abbandonare la filosofia gestionale dell’innovazione gerarchica e fordista, e fa ricorso a un approccio più relazionale. Questo processo di esternalizzazione di parte della produzione dell’innovazione avviene per tre ragioni, che si riconducono:

¤          alla maggiore complessità della conoscenza innovativa, che porta a condividere la forme di sapere per l’eccessivo onere di gestire autonomamente la conoscenza complessa;

¤          al crescente grado di astrazione proprio degli ambienti virtuali, che favorisce le forme di condivisione del sapere tra diversi attori;

¤          al potenziale di connessione degli stessi ambienti, che permette un salto qualitativo nella gestione del sapere.

Complessità, astrazione e potenziale di connessione agevolano la formazione di network per l’innovazione e permettono sempre più frequentemente la divisione del lavoro interorganizzativo. Va sottolineato come anche in ambienti virtuali l’innovazione richiede sempre la presenza di conoscenza specializzata; ma, al contempo, essa richiede lo svolgimento di una funzione aggregativi e combinativi che porta a connettere le diverse forme di conoscenza presenti sul mercato.

Matrice delle competenze da sviluppare. La seguente matrice illustra le diverse competenze che è necessario sviluppare per lanciare nuovi prodotti nel passaggio da ambienti tradizionali ad ambienti virtuali. Si nota che mentre in ambienti tradizionali le condizioni di contesto portano all’endogenizzazione di gran parte del processo innovativo e richiedono lo sviluppo e la presenza di competenze specialistiche e di integrazione interna, nel caso di Internet si manifesterà invece una progressiva divisione del lavoro innovativo, che richiede la formazione di nuove competenze. Si manifestano in particolare due momenti evolutivi di massima importanza:

¤          in un primo momento, il luogo di gestione dell’innovazione rimane l’impresa, la quale tuttavia per le ragioni descritte (complessità, astrazione e connessione) usufruirà di parte della conoscenza presente nella rete, presidiando anche competenze di integrazione esterna (es. sistemi di betatesting; sito aziendale; comunità virtuali di creazione di conoscenza);

¤          in un secondo momento, il processo di progressiva virtualizzazione degli ambienti afferma come luogo di gestione dell’innovazione la rete stessa. Si passa quindi da una forma di innovazione gestita dall’impresa reticolare (l’impresa che attiva una rete esterna) a un’innovazione governata da una rete di imprese (la rete che attiva le singole imprese). In questo nuovo contesto, reso possibile dalla progressiva affermazione di Internet, diventa innanzitutto essenziale che ciascuna impresa consegua un livello di specializzazione della conoscenza coerente con le esigenze innovative del network (competenze nodali). Tali competenze dovranno convivere con le competenze di connessione, ovvero competenze che permettono al network di aggregare le competenze distribuite nel mercato a livello della specializzazione garantita dalla singola impresa.

14.  Fondamenti dell’economia digitale

14.1  Verso un nuovo paradigma

Uno degli aspetti più evidenti della nuova economia è l’affermazione della sua componente digitale o virtuale. L’economia digitale esprime un contesto nel quale le transazioni economiche e le funzioni, che governano le imprese, le istituzioni e la collettività sono programmate ed eseguite con il supporto di tecnologie digitali. La virtualizzazione dei processi è riconducibile alla diffusione di sistemi elettronici di comunicazione, che è ormai iniziata molta tempo; l’elemento di novità sta tuttavia nel riconoscimento dei quattro fondamenti stanno qualificano l’originalità dell’economia digitale, i quali sono riferibili a:

1. diffusione e affermazione di un protocollo standard, universale e aperto (quale Internet);
2. pervasività dell’interconnessione elettronica tra cose, persone, imprese, istituzioni e sistemi Paese;
3. separazione dell’economia delle cose fisiche dall’economia della conoscenza e dell’informazione;
4. superamento del trade off tra richness e reach tra persone, imprese, istituzioni.

14.2  L’affermazione di un protocollo standard, universale e aperto

Quando due tecnologie incompatibili lottano per divenire lo standard, si dice che esse sono impegnate in una guerra per lo standard (Apple vs IBM; Pal vs Secam; ecc.). Per Internet non si è manifestata una guerra ed è stato subito riconosciuto quale standard universale e aperto il prtocollo che ha creato il World Wide Web, la rete che sta interconnettendo tutto il pianeta terra.

Gli obiettivi e gli scopi preposti alla realizzazione iniziale di Internet erano ben definiti; lo scopo riconosciuto era di facilitare lo scambio e la condivisione della conoscenza in ambito militare ed accademico, con modalità che garantissero la massima interattività, interdicendo però il suo impiego per la diffusione di informazioni e la negoziazione di transazioni commerciali. Tuttavia si riconobbe rapidamente la necessità di aprire la rete ad utilizzatori più estesi, a causa dei vantaggi che si potevano intravedere per lo sviluppo per l’economia e per soddisfare le nuove priorità di interconnessione espresse da imprese e dalle singolo persone: il driver di questo sviluppo fu attivato dalla possibilità dell’utilizzo dell’e-mail, che garantiva l’asincronicità della comunicazione.

Il punto di flesso nella curva che innescò lo sviluppo esponenziale di Internet si verificò nel 1990 quando il governo americano rimosse i vincoli posti all’impiego di questo protocollo e nello stesso tempo cessò di finanziare questa intrapresa, deregolamentando Internet e favorendo il suo sfruttamento commerciale. Con il passare del tempo e la crescente affermazione di Internet imprese e cliente hanno iniziato ad apprezzare la possibilità di “dialogare” tra loro e di apprendere gli uni dagli altri, di integrare e coordinare i processi transazionali che regolano le rispettive attività. Le istituzioni, le autorità di governo centrali e locali possono con maggiore trasparenza informare e comunicare con i cittadini ed elevare la democrazia nella società civile.

14.3  L’interconnessione tra cose, uomini, imprese, istituzioni e sistemi Paese

L’affermazione di standard universali aperti hanno stimolato l’esplosione della connettività. Ogni cosa, persona, impresa, istituzione e sistema Paese saranno in un prossimo futuro interconnessi elettronicamente gli uni agli altri, in una fitta rete planetaria capace di accedere e scambiare ogni tipo di informazione e contenuto, ad un costo marginale nullo.

Per quanto riguarda la comunicazione, questa può essere, in funzione della contestualità temporale, sincrona o asincrona e in relazione alla numerosità dei soggetti e delle caratteristiche del messaggio scambiato, può essere distinta in many to many, one to many, many to one o one to one. Gli scambi possono riguardare non solo messaggi ma anche beni e servizi, che possono essere transati grazie al trasferimento elettronico di documenti e ordini di pagamento.

Una  straordinaria magnitudo di volume e di mezzi di comunicazione favorirà ancor più la possibilità di connettività e soprattutto la qualità, la velocità e la varietà dei contenuti che potranno essere trasmessi e ai quali si potrà accedere a costi sempre più contenuti. Ogni prodotto (auto, telefoni, televisione, pc, ecc.) e ogni servizio (profit e non profit) saranno assistiti, potenziati e interconnessi tra loro nelle piccole reti locali e nelle grandi reti planetarie. Il fenomeno dell’interconnessione, che oggi si sta diffondendo esponenzialmente negli Stati Uniti, si è rapidamente esteso anche in Europa e in Asia e convergerà altrettanto rapidamente nella creazione di una unica e integrata rete planetaria. Questo processo di connettività planetaria sta introducendo con sempre maggiore evidenza un grande cambiamento nelle convenzioni e nelle ortodossie che sino ad oggi hanno organizzato e regolano le attività del genere umano.

14.4  La separazione dell’economia delle cose fisiche dall’economia della conoscenza

Mentre nell’economia tradizionale si distinguevano le attività in capital o labor intensive, nella nuova economia ogni impresa dovrà essere valutata per il suo contenuto information intensive. Il contributo e il peso dell’informazione nel bilancio del PNL del Paese e di quello delle imprese è sempre più elevato e costantemente crescente.

La fonte più strategica del vantaggio competitivo ed uno dei generatori di valore più significativi sono riconosciuti nella capacità di ogni istituzione e di ogni individuo di possedere in abbondanza, accedere con facilità e utilizzare creativamente conoscenza e informazione. Tutto il mondo dello cose fisiche ne è impregnato. Il significato stesso di catena del valore viene rappresentato con una concatenazione di attività e di processi che esprimono l’incorporazione di cose fisiche e di contenuti di conoscenza che concorrono alla generazione e trasferimento alla clientela di una proposizione di valore, che a sua volta si materializza in un bundling di cose fisiche, conoscenza e informazione.

Nella nuova economia information intensive l’aspetto più innovativo e originale, per le evidenti implicazioni che verranno descritte per la riconfigurazione della catena del valore, è invece riconoscibile nel processo di separazione in atto tra cose fisiche e il contenuto stesso della conoscenza e dell’informazione. La causa di tale separazione è imputabile alla diffusione delle nuove tecnologie ICT che attraverso la rete permettono e facilitano la diffusione e l’accesso all’informazione in modo disgiunto dalla fisicità.

L’economia delle cose fisiche e l’economia della conoscenza e dell’informazione sono fondamentalmente diverse:

¤          quando una cosa fisica è venduta cessa di essere posseduta; quando una cosa fisica deve essere riprodotta necessita di in investimenti con costi elevati; le cose fisiche sono più sfruttate e sottoposte ad un processo di depauperazione delle risorse con cui sono realizzate e nel contempo subiscono una riduzione della loro performance funzionale; una cosa fisica esiste e risiede in un luogo fisico;

¤          quando un’idea o un contenuto di conoscenza e informazione sono ceduti, il venditore continua a possederli e in molti casi può rivenderli più volte; un contenuto di conoscenza può essere riprodotto a costi marginali; il contenuto di conoscenza è meno soggetto al consumo fisico benché al pari delle cose fisiche esso sia soggetto all’obsolescenza tecnologica e commerciale; l’informazione è ubiqua,o in altri termini, “nowhere and everywhere”.

Inoltre, l’economia dell’informazione richiede mercati imperfetti poiché se il generatore della conoscenza non dispone di qualche possibilità per interdire ad altri rivali o potenziali concorrenti l’accesso all’informazione, egli non conseguirà mai un ritorno capace di compensare l’investimento. Quando invece la conoscenza può essere protetta può generare quasi spontaneamente un monopolio.

Tuttavia, sino a quando l’informazione è stata saldata e profondamente integrata con le cose fisiche, le due economie sono risultate indissolubili. Ciascuna con propri paradigmi, ma obbligate a convergere coerentemente nella logica dell’altra. L’affermazione dell’economia digitale invece, con la sua ampiezza di banda, offrirà una velocità senza precedenti (anche rispetto ad altri precedenti sistemi di broadcasting) e una magnitudo dei volumi do comunicazione che permetteranno di violare il trade off tra reach e richness: il tradizionale legame tra medium e messaggio ha innescato una frattura tra catena del valore delle cose fisiche e quella della conoscenza e informazione.

14.5  Catena fisica e catena virtuale del valore

Ogni impresa è predestinata a dover competere contemporaneamente nei due mondi, quello delle cose fisiche (market place) e quello virtuale della conoscenza e informazione (market place). L’aspetto più critico sta nella capacità dell’impresa di riconoscere e generare valore sia nel primo sia nel secondo perché il processo di creazione del valore, nei due mondi, non è lo stesso. Nel mondo fisico la conoscenza e l’informazione ha valore funzionalmente alla produzione di cose fisiche; nel mondo virtuale conoscenza e informazione possono divenire anche fonte di ricavo perché possono favorire lo sviluppo di nuove relazioni con i clienti e di nuove intraprese, per servire diversamente gli stessi mercati o generarne di nuovi.

La divergenza della economia delle cose da quella della conoscenza ed informazione, in questi ultimi anni, si è sviluppata nella successione di tre distinte fasi.

1.        Nella prima le imprese hanno investito significativamente risorse nei processi di generazione della conoscenza e nella sua trasformazione da tacita in esplicita per poterla rendere pervasiva e appropriabile per misurare, controllare e coordinare i processi aziendali.

2.        La seconda fase ha impegnato l’impresa nel primo tentativo di parziale virtualizzazione della catena del valore. Per acquisire nuovi vantaggi competitivi, incrementando l’efficienza dei processi interni e migliorando la soddisfazione della clientela, l’impresa ha iniziato a sperimentare il trasferimento di alcune fasi della sua catena fisica del valore nel market space.

3.        La terza fase, oggi in atto, esprime la nuova traiettoria competitiva che mira a creare e gestire contemporaneamente le due catene del valore, accrescendone l’indipendenza e la loro distintività. Il fine non è più quello di sostenere con la catena virtuale quella fisica, ma di assegnare alla prima il compito strategico di perseguire nuove intraprese e di creare nuove modalità per costruire relazioni di valore con la clientela attuale e potenziale.

14.6  Il superamento del trade off tra l’offerta di varietà e l’ampiezza della connettività

Il trade off che regola l’economia della cose fisiche e l’economia della conoscenza e dell’informazione è facilmente descrivibile attraverso due distinte dimensione che introducono il significato di:

¤   

trade off varietà / connettività

Richness (varietà). Il costrutto varia da contesto a contesto, ma riferito alla conoscenza ne definisce genericamente la qualità che sottende a sua volta diversi significati tra cui: varietà (ampiezza dell’offerta o possibilità di personalizzazione), magnitudo (diversi voluto che possono essere trasmessi in un dato momento), interattività (possibilità di dialogo e di interazione offerta a uno o più riceventi), affidabilità/sicurezza (garanzia di qualità  e che l’informazione sia utilizzata preservando gli interessi dell’emittente e del ricevente).

¤    Reach (connettività). Tale espressione definisce, in tale contesto, il numero delle persone che possono accedere, o essere raggiunte, condividere e interagire con l’informazione, il suo emittente o tra loro, in apposite comunità.

 

cconnettività

E’evidente che rispettando i vincoli del trade off risulta difficile se non impossibile far condividere contemporaneamente a grandi moltitudine di riceventi una grande varietà di conoscenza. Le implicazioni più critiche

indotte dal trade off sono evidenti nelle significative asimmetrie di conoscenza che si sono amplificate tra emittente e ricevente, tra domanda e offerta. Molti possono utilizzare la conoscenza e l’informazione disponibile ma non tutti sono equamente liberi di accedervi: tali asimmetrie hanno sempre comportato un differenziale di conoscenza e quindi un vantaggio competitivo che altera il potere contrattuale delle parti coinvolte in una relazione di scambio.

nuova economia

connettività

L’aggiramento o l’eliminazione dei canali tradizionali che veicolano la conoscenza permette di violare le regole di condotta imposte dal trade off, la creazione di canali universali che facilitano l’accesso e l’utilizzo della conoscenza permette, più radicalmente, di azzerare le asimmetrie di conoscenza. La nuova economia digitale, introducendo e diffondendo i propri standard universali sta creando reti e quindi nuovi canali che permettono a grandi moltitudini di scambiare grande ricchezza e varietà di conoscenza e informazione.

La graduale dissoluzione del trade off,che ha sempre vincolato le scelte di estensione sulla dimensione del reach e del richness, è forse in assoluto la grande innovazione della nuova economia che si connota sempre più come l’economia della conoscenza e dell’informazione. Inizia così una nuova fase: quella della riconfigurazione e della distruzione delle convenzioni e delle ortodossie per rigenerare le imprese, le loro condotte, il loro senso verso la loro clientela e la collettività.

14.7  La rete digitale del valore

La realizzazione di Digital Value Network, Reti Digitali del Valore, rappresenta la modalità con cui si realizzerà il nuovo market space. I DVN esprimono infatti comunità nelle quali imprese e clienti si possono inteconnettere tra loro utilizzando la tecnologia digitale dell’informazione. Le imprese che operano in queste reti digitali cercano nuove ed originali modalità per integrare le rispettive proposizioni di valore, allo scopo di massimizzare i benefici offerti alla clientela che in essa naviga.

Nei DVN si esprime con evidenza il significato e la strategiticità dell’espressione coevoluzione. In queste reti infatti imprese complementari, asimmetriche e anche concorrenti attivano relazioni cooperative e competitive che stimolano tutti i players ad utilizzare le rispettive competenze e risorse per inventare nuove modalità e soluzioni che favoriscono la generazione e il trasferimento di valore alla clientela.

Un DVN si materializza con il contributo fornito da tre componenti che operano in modo subalterno uno all’altra:

4.        La Catena Digitale del Valore.

Le catene digitali del valore (CVV) esprimono al pari di quelle fisiche una concatenazione di attività digitali predisposte per offrire al cliente: accesso e utilizzo della conoscenza;  possibilità di attivare, negoziare e risolvere una transazione commerciale, digitale.

In una rete digitale del valore operano molte e svariate catene digitali del valore e in ciascuna di esse possono operare ed essere integrati tra loro diversi attori che apportano capacità asimmetriche: uno o più di tali attori possono assumere un ruolo di baricentro o di ancora per tutti gli altri.

L’impresa ancora

¤          genera la quota maggiore del valore trasferita al cliente rispetto al contributo offerto da altri attori ancillari;

¤          rappresenta il fornitore dominante che alimenta la catena,

¤          produce il bene o il servizio offerto alla clientela, che non può essere duplicato da nessun altro partecipante alla catena del valore

e quindi spesso assicura un contributo significativo per massimizzare il valore generato che viene condiviso con tutti i partecipanti della rete (es. Amazon; Dell).

5.        Le Piattaforme Funzionali Digitali.

La rete digitale del valore esprime la possibilità di interconnettere tra loro diverse ed autonome catene digitali del valore. Ciò che permette e facilita tali interconnessioni è garantito dalle piattaforme digitali. Esso possono quindi essere utilizzate per interconnettere le diverse catene digitali del valore che animano il market space affinché esse possano cooperare e comunicare tra loro per generare e trasferire valore alla clientela. Internet può essere considerato la più estesa e straordinaria piattaforma infrastrutturale digitale.

6.        Gli Agenti Facilitanti.

Gli agenti facilitanti sono tutti coloro che nella rete assolvono il compito di:

¤          collezionare e facilitare l’accesso, lo scambio dell’informazione e della conoscenza tra le parti che in essa operano;

¤          favorire l’incontro della domanda e dell’offerta nel market space per iniziare e concludere una transazione.

Molti di questi agenti stanno assumendo nella rete un ruolo innovativo di una nuova intermediazione tra domanda e offerta; così come è avvenuto nel market place anche nello space acquirenti e venditori e semplici navigatori apprezzano e ricercano i servizi offerti dagli agenti facilitanti, i nuovi intermediari della conoscenza e dell’informazione. Internet stesso sarebbe poco utile e apprezzato senza motori di ricerca quali Google e Yahoo!.

Riassumendo, la rete digitale del valore si esprime attraverso l’interconnessione e lo stretto rapporto tra le varie catene virtuali del valore che in essa operano per generare e trasferire valore ai clienti/navigatori. Questi rapporti sono resi possibili da piattaforme funzionali digitali che basate su standard più o meno universali permettono ai fornitori che operano nella rete di connettersi uno agli altri. La terza componenti è rappresentata dagli agenti facilitanti che operano nella rete quali infomediary, per svolgere il ruolo di intermediari e di facilitatori per fornire accesso alla conoscenza e informazione, utilizzando, a tale scopo, le infrastrutture e l’operatività della rete del valore digitale.

14.8  Il valore della rete della connettività

Ogni rete genera valore quando i propri clienti possono utilizzarle ogni qualvolta lo desiderino. Internet è la prima rete a standard universale che permette a chiunque l’accesso e lo scambio della conoscenza e la possibilità di attivare e soddisfare una transazione. La relazione tra l’estensione della connettività offerta da un network e il suo valore è conosciuta quale legge di Metcalfe: tale principio sancisce che il valore di una rete si incremente in ragione del quadrato del numero dei suoi utilizzatori.

Nel market space ogni volta che si aggiunge un nuovo componente alla rete, il valore della rete aumenta esponenzialmente. Tale considerazione non vale, nello stesso modo, nel market place, dove incrementando il portafoglio dell’impresa con un nuovo cliente, il valore del fatturato aumenterebbe con una progressione lineare.

La misurazione del valore di una rete quale comunità che aggrega più utilizzatori, è pari alla sommatoria del valore dei suoi singoli componenti. Se il valore individuale unitario, V, viene ipotizzato per semplicità costante, si può stimare innanzitutto il valore di un utilizzatore che è potenzialmente pari a V x (N – 1), cioè al valore individuale di una connessione moltiplicata per tutte le connessioni che quell’utilizzatore può sostenere. Se, globalmente, una rete fosse composta da N utilizzatori, il valore della rete quale comunità sarebbe pari a N x V x (N – 1), che può essere semplificato in V x (N² – N).

Quando una rete è animata da pochi partecipanti il suo valore non è molto diverso dalla sommatoria dei valori dei singoli individui. Quando però la rete si amplia attiva una espansione delle interconnessioni potenziali e quindi anche il suo valore, quale comunità, cresce esponenzialmente.

14.9  La rigenerazione del business model

Le innovazioni introdotte dall’ICT offrono opportunità straordinarie per ogni impresa ed istituzione per riprogettare incrementalmente ma soprattutto per rimenare radicalmente l’architettura della loro catena del lavoro. La riformulazione del business model tradizionale è il risultate dell’azione congiunta dei quattro fondamenti dell’economia digitale.

La nuova economia digitale trasforma ogni fase della catena del valore in bit separando così l’economia dell’informazione da quella delle cose: in tal modo le catene del valore delle imprese possono essere virtualizzate, interconnesse ed integrate tra loro nel market space, molto più facilmente ed efficacemente rispetto a quanto accade nel market place. I processi di convergenza che guidano le traiettorie evolutive delle imprese generano così anche nuove catene del valore.

La vulnerabilità competitiva per una impresa non è quindi minacciata dalla condotta di rigenerazione di tutto il business model di un rivale, quanto dalla costante erosione di specifiche fonti del vantaggio competitivo causate dalla sequenza di innovazioni, anche parziali introdotte in specifiche fasi della catena del valore che potrebbero rendere rapidamente insostenibile l’attuale business model.

Per poter valutare la vulnerabilità della propria impresa ai cambiamenti indotti dalla nuova economia digitale può essere suggerito un percorso che si struttura in quattro fasi:

1.        comprendere e prevedere il processo evolutivo dell’economia dell’informazione. Ciò significa riconoscere la natura del trade off attuale tra richness e reach che oggi governa il business model e le relazioni di scambio con la clientela per identificare il cambiamento sottostante che potrebbe qualificarli in futuro;

2.        identificare le tecnologie che potrebbero imprimere un cambiamento significativo alla configurazione attuale del business model dell’impresa;

3.        analizzare le condotte delle imprese che operano e opereranno nei metamercati in via di definizione a seguito del processo del processo di convergenza indotto dai cambiamenti. Tale analisi deve riconoscere le opportunità che possono derivare dal cambiamento nella natura del trade off, la natura delle nuove fonti del vantaggio competitivo, i ruoli e il valore che dovranno essere ridistribuiti tra i vari player.

4.        guidare e sostenere il processo di transizione dal vecchio al nuovo business model. L’impresa dovrà programmare il processo di trasformazione per il suo ingresso nell’economia digitale, gestire la sua strategia attuale mentre sta progettando quella futura, sviluppare processi di competence leveraging e competence building per sviluppare e acquisire le nuove capacità necessarie alla rigenerazione del nuovo business model.

14.10  Le ragioni che obbligano la riformulazione della catena del valore

Poiché le capacità dell’impresa, nel presidiare ciascuna fase della catena, possono differire anche in misura significativa, la superiorità di vantaggio accumulata in una fase può quindi essere utilizzata per compensare la mediocrità che potrebbe penalizzare altre fasi. In tale prospettiva l’offerta di una proposizione di valore estesa attenua il vantaggio competitivo overall dell’impresa ma le garantisce la possibilità della difesa competitiva delle sue posizioni.

Quando la catena del valore viene sottoposta ad un processo di destrutturazione ogni sua fase può assumere maggiore indipendenza e separatezza dalle altre, accentuando altresì la specificità della propria e distintiva fonte del vantaggio competitivo. In contesti nei quali il business model subisce un processo di destrutturazione, l’impresa può quindi trovarsi in difficoltà perché diviene più problematico compensare le posizioni di vantaggio accumulate invece in altre. Quando ciascuna fase, della catena destrutturata, in funzione della sua indipendenza, si isola dalle altre, l’impresa deve confrontarsi anche con:

¤          rivali che provengono da altri settori e che convergono nello stesso metamercati;

¤          con nuove imprese, di recente affermazione, che attraverso il building di nuove competenze tendono a massimizzare il differenziale del loro vantaggio, focalizzando risorse e capacità nel soddisfare solo ed unicamente una specifica fase della catena.

In definitiva, nella nuova economia digitale una impresa che volesse competere con una proposizione estesa a tutte le fasi della catena del valore deve essere quindi conscia che la sua possibilità di successo dipende dalla sua capacità di presidiare con eccellenza ciascuna fase e ciascuna attività nella quale ha scelto di partecipare e di confrontarsi con i rivali.

14.11  La disintermediazione e reintermediazione indotta dall’economia digitale

Il ruolo imprenditoriale e professionale degli intermediari è giustificato dalle diverse scelte che l’impresa può adottare sulla curva delle combinazioni del trade off  reach/richness. Quando fornitore e cliente possono invece interconnettersi direttamente ed efficacemente uno con l’altro e quando l’economia delle cose e l’economia della conoscenza e dell’informazione possono essere razionalizzate in parallelo, il ruolo tradizionale degli intermediari rischia di diventare rapidamente obsoleto.

Il processo in atto nella nuova economia permette di intravedere due traiettorie che stanno rivoluzionando il ruolo degli intermediari tradizionali:

¤          la prima ha un contenuto distruttivo: il quantum leap provocherà l’esaurimento di alcune forme e dei ruoli tradizionalmente assegnati alle imprese che svolgono compiti di intermediazione nella gestione delle relazioni di scambio;

¤          la seconda ha un contenuto costruttivo e sta evidenziando la nascita e affermazione di nuovi intermediari e di nuovi agenti facilitanti che si propongono quali facilitatori per le transazioni di prodotti e servizi che iniziano ad animare il nuovo mondo dell’interconnessione nella grande rete.

14.12  La disintermediazione tradizionale: l’affermazione dell’E-Commerce

La prima modalità più tradizionale di disintermediazione si verifica quando una impresa attacca il ruolo dell’intermediario incumbent, ridefinendo nuove regole del gioco, che rendono vulnerabile. L’intermediario tradizionale combina funzioni fisiche con quelle informative: la funzione fisica giustifica, in realtà, la sua esistenza ma il contenuto della conoscenza e dell’informazione rappresenta la vera fonte del suo vantaggio competitivo. Questa modalità, nel modello del trade off, si manifesta in particolare nelle combinazioni che si posizionano, asimmetricamente, ai due estremi della curva: l’impresa che sviluppa tale manovra tende ad aggirare l’intermediario, offrendo molta varietà ai pochi o poca varietà a molti.

Con l’espressione E-commerce si definiscono invece le nuove modalità attraverso le quali un cliente utilizzando il protocollo internet può relazionarsi con un venditore ed espletare una transazione commerciale. L’incontro tra domanda e offerta sul Web può manifestarsi con quattro diverse forme che esprimono anche le diverse relazioni che commerciali che si possono attivare nel market space, tra acquirente e venditori:

1.        Business to Business.

La prima forma, business to business, è quella che oggi sostiene il volume più significativo di transazioni e rappresenta le evoluzione dei sistemi EDI, Electronic Data Interchange, attraverso i quali l’impresa tentava di interconnettere tutti gli attori ed agenti del valore. Essa definisce la modalità attraverso la quale una impresa gestisce i propri acquisti direttamente in rete, informando i propri fornitori del suo fabbisogno e gestendo tutti i processi. Questo processo di disintermediazione può essere alla riconfigurazione della stessa catena del valore dell’impresa attraverso l’integrazione virtuale di tutti i suoi fornitori che garantisce, attraverso lo scambio istantaneo di informazioni, di coordinare la supply chain.

2.        Business to Consumer.

La seconda forma, business to consumer, considera il trasferimento in rete delle attività tradizionali di retail che sprime anche la prima traiettoria del processo di disintermediazione commerciale attraverso la quale un produttore offre al cliente finale di poter acquistare direttamente in rete i suoi prodotti o servizi. Sfruttando le potenzialità offerte dalla rete, una impresa può organizzare un sito di commercio elettronico, offrendo il suo portafoglio di prodotti e servizi a tutti i potenziali clienti navigatori che sono già interconnessi nella rete.

Va comunque ricordato che l’offerta è limitata alla profondità orizzontale e verticale che caratterizzata la varietà dei prodotti e servizi di cui l’impresa dispone. In particolari contesti, per poter aumentare il contenuto di richness, l’impresa invita il cliente, che la contatta direttamente nel suo sito di e-commerce, ad accedere ad un configuratore per meglio definire il suo ordine. Molte altre imprese stanno invece sviluppando dei decision support system, sostenuti da sofisticati software, per offrire alla loro clientela una costante assistenza anche per la soluzione dei quesiti o dei problemi che possono manifestarsi nell’utilizzo dei loro prodotti o servizi.

Attualmente le categorie merceologiche che attivano maggiori transazioni sul web sono quelle così dette low touch rispetto a quelle high touch, per le quali il cliente non rinuncia facilmente alla possibilità di sperimentare un rapporto diretto e sensoriale con il prodotto. Tuttavia le innovazioni tecnologiche, soprattutto l’allargamento della banda, offriranno inoltre delle nuove e incrementali opportunità che daranno impulso alla diffusione del commercio elettronico anche nella categorie high touch, garantendo inoltre sempre maggiore sicurezza nelle transazioni, cautelando sia l’acquirente sia il venditore: in questa prospettiva il web rappresenta la killer application che potrà rappresentare una minaccia pericolosa per i canali di distribuzione tradizionali.

3.        Consumer to Business.

La terza forma si riferisce alle modalità di relazione consumer to business che esprimono una vera novità: in questi siti, l’iniziativa è delegata al cliente al quale viene offerta la possibilità di proporre lui stesso una condizione di acquisto, suggerendo il prodotto o il servizio a cui è interessato e il prezzo che considera equo e le eventuali condizioni di pagamento a cui è interessato. Il venditore può accedere alle offerte della clientela, valutare la proposta e decidere di approfondire la transazione.

4.        Consumer to Consumer.

La quarta forma, consumer to consumer, esprime il modello transazionali dell’asta elettronica. Il venditore propone un prodotto e con l’ausilio di un agente facilitante incontra l’acquirente; il prezzo della transazione viene stabilito con la stessa modalità della messa a bando in asta del prodotto che viene battuto in via elettronica, attraverso il software del sito.

14.13  La nuova intermediazione: tra nuovi intermediari e agenti facilitanti

La forma più radicale di disintermediazione si verifica quando una nuova impresa o un agente facilitante, utilizzando le opportunità offerte dalla tecnologia dell’economia digitale, offrono simultaneamente sia reach sia richness. Questa mossa rappresenta una minaccia molto più drammatica rispetto al caso precedente perché mette completamente in discussione il business model dell’intermediario (vedi il caso di Amazon).

Gli agenti facilitanti si presentano con forme diverse ma con una comune missione: aiutare il navigatore della rete ad accedere alla conoscenza e all’informazione alle quali è interessato, con grande facilità, velocità, divertimento e sicurezza, nel caso di una transazione commerciale. Gli agenti facilitanti operano in ciascuna delle quattro forme di commercio elettronico citate e si materializzano sotto forma di:

¤          programmi di software (Quicken);

¤          data base (Audio trader);

¤          valutatori (Consumer report);

¤          motori di ricerca (Google, Yahoo!, AOL).

Gli agenti facilitanti operano nell’information busines per facilitare la navigazione dei clienti navigatori della rete. Questa attività, in termini di valore aggiunto, può apparire marginale ma in realtà essa rappresenta una fonte strategica da cui dipende il vantaggio competitivo. La ragione della loro affermazione è implicita nello stesso processo di destrutturazione della catena del valore di molte imprese e interi settori, la quale apporta varietà e quindi amplifica le opportunità di scelta. Ma maggiore varietà e scelta accresce la complessità che a sua volta comporta confusione e sconcerto nella potenziale clientela: da qui la giustificazione della nascita e dell’importanza dei nuovi agenti navigatori.

Nelle diverse forme attraverso le quali si manifesta il processo di disintermediazione prevale l’intento del superamento del trade off tra reach/richness e la separazione dell’economia delle cose fisiche da quella della conoscenza. In ogni caso la ragione del successo trova giustificazione nella soddisfazione del cliente che vede, nelle opportunità che gli vengono offerte dall’economia digitale, la possibilità di aggirare i compromessi che lo vincolano nelle sue scelte e di conseguire molti benefici, non solo economici.

17.  L’impresa internazionale

17.1  Definizione

Imprese internazionalizzate: insieme di imprese che operano nei mercati esteri attribuendo ad esso i ruoli differenziati nell’ambito delle proprie strategie di sviluppo.

In quest’ambito si definiscono “imprese internazionali” quelle che presentano un grado di apertura internazionale (definito dal rapporto tra fatturato realizzato all’estero e vendite interne) tale da superare il 50% del fatturato complessivo. Per esse il mercato estero assume importante almeno pari a quello nazionale e diventa il naturale ambito di riferimento per le decisioni strategiche ed operative. Pur se accomunate dal fatto di aver sviluppato una presenza altamente significativa nei mercati internazionali le imprese internazionali possono assumere configurazioni organizzative e modalità di presenza all’estero assai differenziate; sono ad esempio nominate tali sia le imprese esportatrici che quelle multinazionali. Da notare è che la propensione all’internazionalità è funzione di una serie di fattori che riguardano non solamente l’impresa e il suo ambiente interno, ma anche delle caratteristiche dell’ambiente internazionale.

17.2  L’imperativo economico, politico e organizzativo

La trasformazione dell’impresa da nazionale a internazionale impone il rispetto di tre condizioni essenziali.

Imperativo economico. E’ l’insieme dei cambiamenti e degli aggiustamenti che l’impresa internazionale deve apportare alla propria condotta

per soddisfare le richieste del paese ospite in cui opera direttamente, indirettamente o attraverso le sue filiali o consociate.

Risponde alla necessità di ricercare un soddisfacente risultato competitivo ed economico-finanziario attraverso la definizione di una coerente strategia di sviluppo internazionale, orientata a trarre vantaggio dalle specifiche realtà nazionali in cui estende la presenza dell’impresa,

¤          sia trasferendovi efficacemente ed efficientemente conoscenze e vantaggi competitivi affermati nel mercato di origine;

¤          sia generandone di nuovi.

Nel caso di libera concorrenza l’affermazione dell’impresa dipende

1)       dalla sua capacità di adattamento alle differenti condizioni ambientali locali

2)       dalla sua abilità nel fronteggiare le forze che definiscono l’imperativo economico.

In assenza di un libero mercato gli interventi diretti del Governo del paese ospite influenzano il processo concorrenziale ed impongono il rispetto dell’imperativo politico. Gli interventi dei Governi e delle varie istituzioni locali possono, infatti, ridurre anche drasticamente le opportunità di manovra dell’impresa finalizzate al perseguimento dell’imperativo economico, specie quando essa operi in settori giudicati strategici per lo sviluppo economico o la difesa militare nazionali.

Imperativo politico. Non sempre costituisce un limite per le scelte strategiche dell’impresa: spesso i governi locali incentivano l’ingresso di investitori esteri per accelerare il processo di sviluppo industriale e tecnologico nazionale attraverso la cooperazione ed il supporto di altre economie e istituzioni.

Imperativo organizzativo. Il successo sui mercati esteri dipende dalle competenze e capacità organizzative dell’impresa stessa! Le specifiche abilità nel reperire risorse e ridistribuirle a livello internazionale, nel coordinare ed integrare le attività estere, nel motivare  e gestire le risorse umane, adattandosi continuamente alla dinamica delle condizioni concorrenziali internazionali,determinano la possibilità effettiva di perseguire condotte strategiche efficaci e di conseguire performance positive. L’imperativo organizzativo impone alle imprese globali precise scelte in tema di condotta di mercato e di meccanismi operativi idonei a definire adeguatamente i processi di configurazione e di coordinamento delle attività internazionali.

Processo di configurazione: ha riguardo alla localizzazione delle attività aziendali e alla specializzazione per prodotto e per processo degli impianti produttivi. Per conseguire:

-          la riduzione dei costi di produzione

-          la massimizzazione del ritorno sugli investimenti

l’impresa globale organizza e integra le sue attività internazionali mediante:

1)       decentramento internazionale degli acquisti e della ricerca e sviluppo

2)       la produzione specializzata di certe componenti di prodotto in alcuni paesi

3)       il loro trasferimento in altri paesi per l’assemblaggio e la commercializzazione.

Processo di coordinamento: si riferisce alle modalità con cui attività simili o collegate tra loro, svolte nelle diverse aree o unità geografiche locali, s’interfacciano e interagiscono l’una con l’altra.

NB: l’attività di coordinamento non coincide con quella di integrazione!

17.3  Gli orientamenti di base delle imprese internazionali

Il processo di internazionalizzazione ha origine nell’interazione tra diversi fattore. Vi sono

-      fattori interni quando l’impresa ricerca nei mercati esteri la possibilità di perseguire la propria missione e i propri obiettivi

-      fattori esterni che sono genericamente riconducibili all’analisi della situazione relativa:

a)        alle condizioni d’ingresso in un mercato estero

b)       al contesto macroambientale, politico ed economico

c)        alla struttura ed al clima competitivo del mercato di destinazione

d)       all’attrattività attuale e prospettica dell’ambiente concorrenziale del paese di origine dell’impresa.

In base a questi orientamenti l’impresa può essere:

globali	caratterizzata da una ridotta necessità di adattare la propria strategia alle esigenze locali e da vantaggi  dall’integrazione su scala globale delle attività  che compongono la sua catena del valore
orientata al locale	con un forte bisogno di affrontare la competizione a livello nazionale e nessun incentivo                          all’integrazione sovranazionale
Si trova in posizione intermedia	in un mercato che presenta talune tendenze all’integrazione e altre alla focalizzazione locale

Nessun singolo insieme di variabili esterne o interne ha, in genere, un’influenza o esercita un ruolo esclusivo sulla decisione d’ingresso dell’impresa in un mercato estero; solo il loro effetto congiunto può incoraggiare o scoraggiare la predisposizione strategica all’internazionalizzazione. A questo proposito si identificano tre orientamenti di base che caratterizzano le diverse predisposizioni all’internazionalità in termini di strategie, di distribuzione del potere tra centro e periferia, di sistemi operativi e di assetti organizzativi.

L’impresa etnocentrica. Caratterizza talvolta la prima fase del processo d’internazionalizzazione dell’impresa.

Nelle imprese di questo tipo è dominante la cultura del paese di origine e l’esperienza maturata in tale mercato. La strategia di sviluppo internazionale si basa sul presupposto che la formula imprenditoriale sperimentata nel mercato interno possa essere “esportata” con successo in altri mercati esteri, senza particolari adattamenti dell’offerta alle specificità locali.

La strategia competitiva è fondamentalmente nazionale e i meccanismi organizzativi prevedono una gestione centralizzata delle attività estere . Il mercato domestico resta il focus delle attività, mentre i mercati esteri sono considerati d’importanza marginale. Anche se il valore delle esportazioni cresce al punto di superare quello del mercato domestico le decisioni continuano ad essere assunte centralmente, nel paese di origine, secondo uno stile di direzione gerarchico incentrato su processi di tipo top down

L’impresa policentrica. Si tratta di una costellazione di imprese con strategie orientate al loro mercato locale. La tipica impresa policentrica si afferma negli anni Sessanta. La modalità di ingresso dell’impresa policentrica nel pese ospite è spesso quella dell’investimento diretto, cioè dell’internazionalizzazione sia delle sue attività tecnico-produttive sia di quelle commerciali.

Generalmente è organizzata per aree geografiche, dove l’unità di riferimento è quella nazionale. Essa gestisce le sue attività quale portafoglio di iniziative geograficamente disperse, in quanto ciascuna filiale sviluppa le attività nella propria area geografica nazionale con un significativo livello di autonomia della casa madre. La responsabilità delle filiali si riferisce quindi all’indipendenza che è loro riconosciuta nel gestire in autonomia le risorse di cui dispongono e nell’assumere le decisioni giudicate più coerenti per contrastare la concorrenza e soddisfare la domanda locale. Si tratta di settori nei quali è ridotta la possibilità di sfruttare economie di dimensione e limitati sono i benefici derivanti dal possesso di vantaggi tecnologici esclusivi. Il fattore critico per il successo è riconducibile alla sua capacità di adattamento alle esigenze specifiche espresse dalla domanda locale e alle caratteristiche strutturali e competitive del paese ospite. Più specificamente la scelta dell’impresa per una condotta strategica policentrica può essere imputata all’esigenza di:

1. disomogeneità nei bisogni espressi dai soggetti di domanda presenti nei vari paesi;
2. differenze nell’utilizzo degli strumenti e nelle strutture di marketing dei paesi-mercato ospiti che richiedono politiche di posizionamento competitivo del prodotto, di prezzo ecc coerenti rispetto alle caratteristiche della realtà locale;
3. differenza strutturali nella competizione del mercato ospite (es. la frammentazione che caratterizza determinati settori a livello locale);
4. specificità nelle richieste e nelle imposizioni del governo ospite, che possono obbligare l’impresa ad un maggior orientamento locale.

E’ per tali ragioni che, nei settori policentrici, la strategia internazionale dell’impresa si frammenta in un insieme di strategie nazionali; di conseguenza la sua competitività e la posizione di dominio acquisita in quel contesto possono non essere rilevanti nel rafforzare la presenza dell’impresa in un’altra realtà locale. La natura dei vantaggi è insita prevalentemente nella specificità del paese ospite. Il governo delle unità locali è, quindi, riconducibile ad un modello di gestione e pianificazione di tipo decentralizzato, dove il centro esercita influenza modesta sulla periferia.

L’impresa regiocentrica o geocentrica. L’impresa geocentrica si pone di fronte alle diverse regioni e ai vari paesi del mondo come se fosse un tutt’uno, adottando pertanto soluzioni organizzative non etniche.

L’impresa regiocentrica è invece quella che orienta i propri approcci non all’uniformità globale ma e nemmeno alle specificità dei singoli paesi ma a un gruppo di paesi sufficientemente omogenei dal punto di vista culturale prevalente.

Lo sviluppo di una strategia globale trova fondamento nell’imperativo economico: sfruttare con attività integrate tra loro su un’estensione mondiale le economie di scala ed i differenziali di costo e di qualità offerti dai fattori produttivi locali. Tale strategia permette margini di redditività maggiori rispetto a quelli dei concorrenti non integrati a livello internazionale, grazie all’abbattimento dei costi medi. In tal modo risulta possibile soddisfare anche l’imperativo economico. Le condizioni che stimolano l’impresa verso la globalità sono:

1. l’esistenza di una clientela transnazionale à impone l’adozione di standard globali di prodotto /servizio e di strategie e politiche di marketing coordinate globalmente
2. la presenza di concorrenti transnazionali à in tale situazione la necessità di raccolta di informazioni sui concorrenti internazionali è essenziale per poter contrastare le loro condotte di mercato.
3. la dimensione degli investimenti
4. lo sviluppo di innovazioni tecnologiche
5. la ricerca di vantaggi di costo à l’estensione a livello globale delle attività dell’impresa può essere motivata dalla necessità di ridurre i costi. La riduzione dei costi può, peraltro, essere ricercata e realizzata anche con il ricorso a politiche di marketing globali che, in particolari situazioni ambientali o di mercato, consentono il raggiungimento di obiettivi di maggiore efficienza.
6. l’affermazione di bisogni universali à quando un prodotto è idoneo alla soddisfazione di un bisogno “universale” non necessita di costosi processi di adattamento. In tali casi l’impresa è facilitata nell’assumere un orientamento geocentrico.

In funzione di tali forze l’impresa tende a “globalizzare” le politiche di mercato attraverso un’innovazione strategica che può consistere nell’introduzione di un prodotto universale o nella ricerca di vantaggi di costo, ecc..

Possibili difficoltà all’orientamento geocentrico sono al esempio la ricerca di un equilibrio fra dimensione policentrica e geocentrismo per l’esistenza di disomogeneità a livello regionale. Tale situazione ambientale favorirà spesso un orientamento regiocentrico (come succede in UE per il Mercato Unico). La predisposizione di un’impresa a perseguire una strategia globale dipende peraltro anche dalla sua abilità e dalle competenze specifiche di cui dispone. In ogni caso, le strategie geocentriche che si avvalgono del contributo locale per la definizione della strategia globale richiedono un elevato livello di collaborazione tra unità centrale e periferiche. Queste ultime non possono pertanto essere considerate semplici “bracci operativi” (come nell’orientamento etnocentrico) ma parti integranti di un’organizzazione mondiale in cui le varie funzioni devono scambiare sistematicamente informazioni e risorse per sviluppare operazioni efficaci ed efficienti.

17.4  La configurazione geografica

Sul piano organizzativo il conseguimento di vantaggi significativi assumendo quale orizzonte di riferimento lo scenario economico mondiale può richiedere la concentrazione o, all’opposto, la dispersione internazionale delle singole attività aziendali. Il discorso può essere affrontato facendo riferimento al concetto di “catena del valore” che postula la disaggregazione delle attività sviluppate dall’impresa per il raggiungimento della propria finalità.

Le attività in questione possono essere distinte in:

¤          primarie, riconducibili alle funzioni logistiche, di produzione e di marketing necessarie per la realizzazione del prodotto, per la sua commercializzazione e per assicurare un’idonea assistenza alla clientela;

¤          di supporto, che servono per l’organizzazione e lo sviluppo di quelle primarie e sono quindi genericamente riconducibili alla gestione delle risorse umane, agli approvvigionamenti, alla ricerca e sviluppo,ecc.

Le attività della catena del valore possono anche essere classificate in attività:

¤          a monte, lontane dal cliente come le attività di supporto;

¤          a valle, localizzate invece in stretta prossimità dello sbocco finale del prodotto.

Nella strategia internazionale, le diverse attività possono assumere una precisa configurazione spaziale: alcune possono essere concentrate in una o poche aree geografiche, altre possono essere disperse nelle singoli realtà nazionali locali. Molto spesso la distinzione della configurazione geografica della attività tra disperse e concentrate tende a separare le attività di logistica esterna, marketing e vendite, assistenza alla clientela (dispersi) da quelle strettamente produttive e di supporto (concentrate) per l’opportunità ed i vantaggi conseguibili dal loro decentramento nei singoli paesi in cui l’impresa può essere presente. I vantaggi in questione derivano da un più ravvicinato contatto con al realtà competitiva locale e da una più stretta relazione con la clientela.

Per quanto riguarda le attività primarie di base (e, se necessario, di supporto), la dispersione nelle diverse aree geografiche può contribuire allo sviluppo di vantaggi competitivi all’acquisizione di conoscenze dettagliate sulle specificità dei vari mercati locali. Se invece i vantaggi possono essere conseguiti indipendentemente dalla presenza e dalla posizione competitiva acquisita dall’impresa nel sistema dei paesi in cui è localizzata, la concentrazione geografica può essere più vantaggiosa in termine di accesso ai fattori di produzione più competitivi, economie di scala, riduzione dei costi offerti dall’integrazione della produzione dei singoli impianti, capitalizzazione degli investimenti in ricerca e sviluppo, ecc.

In ogni caso, la predisposizione dell’impresa verso una gestione etnocentrica, policentrica o geocentrica delle proprie attività può modificarsi nel tempo, in funzione della necessità di orientarsi maggiormente alle specificità della domanda locale per aumentare l’efficacia della propria presenza.

17.5  Il coordinamento delle attività internazionali

Le attività internazionali dell’impresa (concentrate o disperse che siano) devono ovviamente essere coordinate, in modo da acquisire e sviluppare le capacità di risposta al cambiamento dinamico dei vantaggi comparati nei diversi paesi, lo scambio e la capitalizzazione di conoscenze, esperienze e capacità.

Conoscenza e capacità relative ai processi tecnico-produttivi, di marketing, di distribuzione, di vendita sviluppate in un’area possono essere infatti trasferite e apprese rapidamente in altre regioni con la ricaduta di fertilizzazioni incrociate e di sinergie di grande rilievo per le esperienze maturate nei diversi impianti a livello internazionale.

Il coordinamento dei flussi di informazione nell’impresa globale permette inoltre la circolazione e lo scambio di informazioni e di dati relativi alle esigenze dei vari mercati e, quindi, la possibilità di sviluppo di prodotti adeguati rispetto alle uniformità rilevabili nei vari contesti nazionali o di un loro rapido ed economico adattamento alle specificità locali.

Le logiche adottate dalle imprese per il coordinamento delle attività internazionali possono essere differenzi:

¤          metodo del Diktat: un’impresa internazionale che desideri mantenere unitarietà d’immagine e d’azione sui mercati internazionali tende a privilegiare logiche di accentramento decisionale, utilizzando le unità periferiche alla stregua di “bracci operativi”;

¤          scambio di idee: un’impresa policentrica che conti sul decentramento decisionale e operative per adeguare le politiche di mercato alle specificità locali, privilegia di regola logiche di coordinamento orientate allo scambio continuo di idee e alla condivisione delle decisioni (al fine dello sfruttamento di potenziale economie di apprendimento e di scala);

¤          persuasione amichevole: è un criterio basato sullo scambio, ma limitato da un certo potere di imposizione dell’unità centrale, per accelerare i tempi decisionali. Deriva dalle difficoltà operative connesse con la messa in pratica di una logica orientata alla piena valorizzazione delle esperienza locali tramite la concertazione delle decisioni.

17.6   L’impresa transnazionale

La formulazione della strategia da parte delle imprese globali richiede sempre più  l’integrazione di strutture flessibili, in grado di assicurare decisioni coerenti con la configurazione geografia delle attività az iendali. In quest’ottica la letteratura ha proposto un nuovo modello di impresa, l’impresa transnazionale, idoneo a combinare in modo nuovo gli obiettivi di adattamento locale, di efficienza, di trasferimento della conoscenza tra sussidiarie e funzioni aziendali.

Nell’impresa transnazionale le unità periferiche operano quale parte di un insieme ove gli obiettivi a ciascuna assegnati sono funzionali agli obiettivi dell’intero; questo la fa differire dall’impresa policentrica, in cui vige l’idea che tutte le unità periferiche che la compongono debbano essere trattate quali “eguali” (con obiettivi simili, anche se proporzionati alle dimensioni).

Il ruolo delle unità locali viene differenziato in funzione di:

¤          l’importanza del contesto competitivo locale;

¤          le competenze e le risorse assegnate ad ogni unità.

In base a queste due dimensioni si possono classificare la funzione ed il ruolo assegnabile a ciascuna unità locale in:

¤          leader strategico: l’unità opera in mercati strategicamente importanti e possiede un patrimonio rilevante di risorse e competenze: la sua missione è assimilabile a quella della casa madre;

¤          contributore: unità periferiche che, pur operando in mercati meno rilevanti, si distinguono per le loro specifiche competenze (tecnologiche, di R&S, di marketing), il cui sviluppo è incentivato dalla casa madre per poter essere capitalizzato all’interno e trasferito con successo in altri mercati con caratteristiche similari;

¤          esecutore: unità che sviluppano le loro attività in paesi-mercato ritenuti secondari e dotate di risorse sufficienti per mantenere e difendere le proprie posizioni locali. A tali sussidiarie è richiesto di perseguire fedelmente la propria strategia locale senza ambire ad assumere ruoli di maggiore rilievo per l’insieme;

¤          buco nero: con questa espressione si indicano quelle unità che, pur localizzate in mercati strategicamente importanti, detengono tuttavia posizioni competitive marginali. La missione ad esse attribuita non è quella di accrescere il dominio del mercato locale quanto di svolgere la funzione di “sensore” all’interno di un contesto di apprendimento, con lo scopo di acquisire nuove conoscenze, competenze e tecnologie utili all’impresa complessivamente considerata.

Nell’impresa transnazionale l’attività di coordinamento risulta essenziale per facilitare l’acquisizione e il consolidamento di vantaggi competitive e per assicurare coerenza strategica nella dispersione o concentrazione delle risorse tra le filiali e tra i vari paesi in cui opera.

17.7  L’interazione tra vantaggio competitivo e vantaggio comparato come determinante del successo dell’impresa internazionale

L’impresa internazionale mira a conseguire specifici vantaggi:

-          attraverso una configurazione concentrata delle attività

-          attraverso il coordinamento e l’integrazione fra attività diperse

o attraverso una combinazione delle due operazioni.

La definizione di una strategia internazionale ha come riferimento:

-          sia l’arena geografica

-          sia le attività della sua catena del valore e i vantaggi competitivi posseduti

Quindi è possibile:

-          in alcuni settori: conseguire vantaggi competitivi con una particolare configurazione geografica e un coordinamento organizzativo di tale attività

-          in altri: la configurazione organizzativa consente semplicemente il trasferimento dei vantaggi competitivi già posseduti

Ogni strategia internazionale implica, quindi, la ricerca di integrazione tra competitività dell’impresa e vantaggi comparati.

E’ opportuno precisare che il vantaggio comparato – che attribuisce benefici alle imprese localizzate nei paesi con favorevoli condizioni - deve essere rapportato a ciascuna attività della catena del valore e che i benefici dipendono dal rischio associabile alla sua stessa natura e origine. Il conseguimento di vantaggi competitivi, invece, dipende relativamente meno dal luogo (paese) in cui l’impresa disloca le attività e molto più da come esse sono gestite per cui anche dalla capacità di contrastare le minacce del paese e di sfruttare le opportunità prospettate dagli imperativi economico, politico e organizzativo.

Il vantaggio comparato. Se è vero che la competizione non si svolge più semplicemente tra imprese di diversa nazionalità ma tra sistemi-paesi è necessario spiegare come una nazione possa creare e sviluppare un ambiente nel quale le imprese migliorano ed innovano continuamente e più rapidamente rispetto ai rivali esteri nonché capace di attrarre investimenti diretti esteri per l’esistenza di vantaggi comparati. A questo proposito Porte propone un modello, il “modello del diamante” formato da quattro fattori complessi che, interagendo fra di loro, concorrono a determinare il vantaggio competitivo delle nazioni. I fattori sono:

1. le condizioni che caratterizzano la dotazione dei fattori produttivi
2. le condizioni della domanda domestica nel settore di pertinenza
3. i settori industriali correlati e di supporto a quello/i in cui opera l’impresa
4. la strategia, la struttura e la concorrenza tra imprese del paese considerato.

In quest’ottica le nazioni avrebbero più successo in determinati settori in quanto il loro ambiente domestico risulta più favorevole agli stessi rispetto ad altri e stimola le imprese ad aggiornare costantemente le proprie competenze, rinnovando così i propri vantaggi nel tempo. Il carattere favorevole dell’ambiente è dato appunto dall’interazione delle componenti del “diamante”, oltre che dall’azione dei governi e del caso (ad es. guerre ..)

(1) Le condizioni dei fattori

I fattori produttivi, ossia gli input necessari per competere in ogni settore, possono essere raggruppati nelle seguenti categorie:

I)               risorse umane: comprendono la disponibilità, le competenze professionali, il costo del personale

II)             risorse fisiche: si riferisce all’abbondanza, all’accessibilità, alla qualità e al costo di terra, acqua, energia e ogni altri fattore impiegato nella produzione agricola, industriale o terziaria

III)            risorse di conoscenza: sono rappresentate dal patrimonio di conoscenze scientifiche, tecniche e di mercato diffuse in un paese

IV)           risorse finanziarie: si riferiscono alla disponibilità e al costo dei capitali impiegabili per il finanziamento dei settori industriali

V)            infrastrutture: sono quelle opere che influiscono sulla concorrenza fornendo un supporto all’attività delle imprese (sistemi di trasporto, di comunicazione, servizi pubblici..)

All’interno della categoria dei fattori produttivi possono essere formulate due distinzioni:

a)        tra fattori di base e fattori avanzati

fattori di base: vengono ereditati passivamente (clima, localizzazione geografica)

                        possono essere creati con investimenti relativamente modesti (manodopera qualificata)

fattori avanzati: (si tratta di infrastrutture digitali, personale altamente qualificato) sono più scarsi più costosi e anche più significativi ai fini dell’acquisizione del vantaggio competitivo

b)       tra fattori generali e specifici

fattori generali: (es. sistema dei trasporti) trovano impiego in una vasta gamma di settori e generalmente sono presenti in più nazioni, quindi sono meno determinanti ai fini della costruzione di un vantaggio competitivo rispetto ai fattori specializzati

fattori specifi: (ad es. il personale altamente qualificato) richiedono investimenti ingenti e più rischiosi

Secondo Porter il vantaggio competitivo di una nazione è più forte e sostenibile quando essa possiede il maggior ammontare possibile di fattori avanzati e specializzati.

(2) Le condizioni della domanda

Le caratteristiche della domanda nazionale alla quale si indirizza l’offerta dello specifico settore oltre a permettere l’ottenimento di economie dimensionali influenza il percorso di sviluppo del settore in termini di innovatività.

(3) I settori industriali correlati e di supporto

I settori industriali correlati sono quelli in cui è possibile per le imprese coordinare o condividere alcune attività della catena del valore oppure quelli che assicurano prodotti complementari.

La presenza di settori di fornitura competitivi a livello internazionale ad esempio può costituire una potenziale fonte di vantaggio competitivo per le imprese che operano a valle poiché esse hanno un accesso più efficace ed efficiente alle informazioni, alle innovazioni e agli input rispetto ai rivali esteri.

(4) Strategia, struttura e concorrenza dell’impresa

In linea generale le imprese di un paese ottengono maggiore successo in quei settori in cui la concorrenza domestica è più forte in quanto ad essa è generalmente associato un vantaggio competitivo sostenibile. Una forte rivalità in ambito locale:

-          accresce i vantaggi all’interno del paese

-          stimola le imprese a svilupparsi nei mercati esteri

-          stimola le imprese a non adagiarsi sui vantaggi detenuti nei fattori di base e quindi incentiva la ricerca della massima efficienza e della differenziazione della propria offerta

Il ruolo del Governo

Le azioni del Governo possono contribuire sia a rafforzare che a indebolire un settore industriale; possono essere favoriti alcuni settori piuttosto che altri ad esempio mediante sussidi o con interventi legislativi. L’originaria dotazione di fattori produttivi di un paese deve arricchirsi di fattori di ordine superiore, dipendenti da comportamenti sia privati che pubblici.

Il vantaggio competitivo internazionale. La catena del valore aziendale evidenzia il processo e le specifiche fasi attraverso le quali il capitale e le tecnologie dell’impresa, nonché la sua capacità organizzativa, si combinano con gli input acquistati all’esterno per realizzare l’output desiderato. L’analisi della catena del valore consente di rilevare il contributo assicurato da ciascuna fase ed attività aziendale alla definizione della struttura dei costi dell’impresa.

Il confronto della struttura dei costi dell’impresa rispetto a quella dei concorrenti permette di identificare le attività di conseguimento di vantaggi competitivi e i fattori critici di successo necessari per operare nei vari mercati riveste e un’importanza cruciale in quanto può suggerire cambiamenti radicali di condotta. Nei settori in cui la concorrenza è fondata sulla differenziazione del prodotto la catena del valore deve essere definita in termini di contribuzione di ciascuna fase al valore di mercato del prodotto. La determinazione di tale valore di mercato permette infatti di rilevare gli specifici attributi e benefici desiderati e ricercati dall’acquirente e la fase della catena del valore che può generarli e rafforzarli. La definizione di una strategia di mercato a livello nazionale ed internazionale non consiste solo nella selezione del vettore prodotto-mercato più remunerativo ma si esprime nella capacità di creare un vantaggio competitivo investendo nelle fasi della catena del valore che possono garantire lo sviluppo e la difesa di quegli attributi e benefici desiderati dal mercato e che corrispondono alle competenze distintive dell’impresa rispetto ai suoi concorrenti. Ad es se in un paese estero si avverte la necessità del consumatore di un significativo servizio post-vendita e l’impresa è capace di assicurare tale servizio meglio dei suoi concorrenti risulta critica l’allocazione delle risorse e dei suoi investimenti nelle fasi a valle, nel processo di commercializzazione e distribuzione del prodotto. L’impiego analitico della catena del valore può risultare pertanto utile per isolare i fattori critici ai fini del successo della condotta dell’impresa.

Un’altra fonte di significativi vantaggi competitivi è garantita dalle possibilità di capitalizzare le economie di raggio d’azione, questo perché la riduzione della struttura dei costi di un’impresa deriva anche dalla sinergia indotta dalla produzione congiunta di due o più prodotti. La riduzione dei costi si verifica infatti allorché alla produzione originaria si affiancano le produzioni di altri prodotti, utilizzando risorse e competenze già disponibili senza alcun costo o risorsa aggiuntiva. Un’impresa diversificata che riuscisse ad utilizzare le economie in questione lungo la catena del valore di altri prodotti si troverebbe avvantaggiata rispetto a concorrenti che non dispongono di tale possibilità. La stessa adozione di impianti di produzione flessibili rappresenta un’altra fonte rilevante di economie di scopo senza dover fare produzioni standardizzate. La concettualizzazione delle economie di scopo può inoltre essere estesa anche alle capacità di relazione con la clientela, con le fonti di approvvigionamento e con i governi e istituzioni locali.

La tipologia di economie in esame può, quindi, essere considerata il risultato di un processo di apprendimento che porta alla formazione di risorse e di conoscenze impiegabili per potenziare la condotta di mercato dell’impresa in diverse arene geografiche e concorrenziali.

La formulazione della strategia internazionale sulla base del vantaggio comparato e del vantaggio competitivo.

	Vantaggio competitivo
Vantaggio comparato		Nessun vantaggio	Presenza di vantaggi
	Presenza di vantaggi	Scambi intersettoriali Integrazione orizzontale impresa (a livello int.le) (3)	Internazionalizzazione ed integrazione verticale e orizzontale con coordinamento e dispersione geografica delle attività (4)
	Nessun vantaggio	Segmentazione del mercato nazionale (1)	Scambi intersettoriali Integrazione verticale impresa (a livello int.le) (2)

                                               Modalità di concorrenza internazionale

L’esame della catena del valore dell’impresa, integrato dalla valutazione del vantaggio comparato conseguibile dall’eventuale localizzazione geografica di certe fasi della catena, permette di identificare quelle specifiche attività che troverebbero vantaggio da una localizzazione dispersa in certi paesi o concentrata in altri. L’impresa trova conveniente dislocare a livello internazionale le attività a più alta intensità di lavoro o di materie prime in paesi che possano garantire tali fattori a costi più contenuti, mentre altre attività si avvantaggiano del favorevole costo del capitale o della disponibilità di infrastrutture tecnico-scintifiche in paesi differenti.

ATT!! Ovviamente tale principio trova applicazione a patto che la differenza nello stock dei vantaggi competitivi tra le imprese non compensi più che favorevolmente lo svantaggio derivato da una localizzazione sfavorevole delle loro attività. Quanto più elevato risulta infatti lo svantaggio imputabile ad una localizzazione non favorevole, tanto maggiore dovrebbe essere l’attenzione e lo sforzo riposto dall’impresa nello sviluppo e nella difesa dei suoi vantaggi competitivi.

Combinando tra loro la disponibilità di vantaggi comparati e lo stock dei vantaggi competitivi è possibile distinguere i seguenti casi:

1)       Assenza di vantaggi competitivi/comparati: si configurerà semplicemente una segmentazione dei mercati a livello nazionale.

2)       Assenza di vantaggi competitivi / presenza di vantaggi comparati in alcuni paesi: in tale contesto è probabile che l’impresa tenda a dislocare le fasi della catena che potrebbero maggiormente giovarsi del vantaggio comparato garantito da una specifica configurazione geografica. Da tale situazione deriva una concorrenza internazionale basata sull’esportazione dai paesi con vantaggi comparati di prodotti standardizzati per l’assenza di specifici vantaggi competitivi. L’impresa tenterebbe quindi di creare un vantaggio competitivo di costo con l’esportazione di beni o componenti realizzati da impianti localizzati favorevolmente in certe aree continentali. Per conseguire un vantaggio competitivo attraverso lo sfruttamento di vantaggi comparati presenti in certi paesi l’impresa cercherebbe di integrare verticalmente e coordinare a livello regiocentrico le sue attività.

3)       Presenza di vantaggi competitivi / assenza di vantaggi comparati:  se il costo dei fattori della produzione fosse equivalente nei vari paesi-mercato la concorrenza internazionale si realizzerebbe nell’affermazione della distintività dei vantaggi competitivi dei vari concorrenti. Il confronto concorrenziale, in tale situazione, potrebbe dar luogo a scambi internazionali intersettoriali e a scelte di penetrazione di un paese-mercato attraverso modalità di investimento diretto. Tale condotta dovrebbe spingere l’impresa ad integrare orizzontalmente, a livello internazionale, le sue attività (anche in aree continentali diverse).

4)       Presenza di vantaggi competitivi / comparati: in questo caso – che è il caso tipico della condotta internazionale di mercato della cosiddetta “impresa globale” - è possibile integrare specifici vantaggi comparati lungo la catena del valore dell’impresa. Da un lato le differenze tra vantaggi competitivi promuovono un confronto internazionale intersettoriale e modalità di ingresso all’estero tramite investimenti diretti, dall’altra con un’integrazione orizzontale delle attività dell’impresa la combinazione ed interazione tra vantaggi comparati e competitivi potrebbe generare anche una dispersione internazionale delle attività con scelte di dislocazione nei paesi origine di tali vantaggi. Con quest’ultima condotta l’impresa sfrutta la superiorità relativa che le può derivare sia dalla configurazione e dal coordinamento delle sue attività disperse geograficamente sia dai vantaggi competitivi che è capace di affermare più efficacemente dei suoi rivali, in virtù della sua predisposizione strategica nello sviluppo dei prodotti e nella selezione dei mercati internazionali da penetrare.

17.8  L’eurocentrismo e le imprese pan-europee

L’integrazione europea non si fonda sulla convinzione che i mercati nazionali diverranno identici col tempo, ma piuttosto più accessibili e integrati. Il concetto di marketing e la sua evoluzione appaiono condizionati dalle profonde modificazioni indotte dalla creazione di un’area con caratteristiche specifiche all’interno dell’economia globale, a sua volta sempre più caratterizzata dai cosiddetti regionalismi. Sono infatti soprattutto gli accordi di integrazione internazionale che determinano il definitivo passaggio da una gestione residuale del mercato estero ad una logica internazionale nella definizione delle politiche di mercato nazionali. La standardizzazione che tutto ciò ha permesso ha favorito il raggiungimento di economie di scala. In modo analogo i consumatori non diventeranno almeno nell’immediato più omogenei in termini di preferenza o di comportamento, ma le imprese europee possono sfruttare i vantaggi resi possibili dalla riduzione delle tariffe, dei dazi e degli ostacoli amministrativi e legali tra paesi diversi. Le imprese che vogliono sfruttare la formazione di un mercato unico possono adottare differenti approcci strategici:

a)        approccio pan-europeo, mediante lo sviluppo di programmi di marketing rivolti a segmenti di mercato sovranazionali

b)       ricerca di economie di scala a livello dei componenti, mantenendo la possibilità di adattare il prodotto finale alle esigenze del mercato locale o diventando terzista per conto di altre imprese o distributori europei.

L a possibilità per le imprese di attuare una politica di standardizzazione dipende da alcune circostanze relative alla specificità dei prodotti e dei mercati:

1. modalità d’uso
2. immagine di un prodotto
3. stadio di sviluppo del mercato
4. standard tecnici

Un altro fenomeno in crescita è la diffusione di campagne pubblicitarie pan-europee. Spesso le politiche pubblicitarie sono perseguite attraverso l’uso di un’immagine standard e il doppiaggio, per adattare lo spot ai diversi paesi. Per suscitare identificazione le imprese hanno adottato l’espediente di utilizzare l’immagine di persone proveniente da diverse culture o possono selezionare un elemento o un contesto neutro per evitare il problema dell’adattamento.

Infine, l’integrazione dei mercati ha costretto le grandi multinazionali a migliorare il coordinamento tra le proprie sussidiarie. Con la semplificazione delle procedure doganali, il trasporto è diventato più veloce, la disponibilità a livello locale di parti e prodotti finiti è diventata una variabile meno critica e si è resa possibile la centralizzazione di alcune attività. Molte imprese hanno compreso la necessità di coordinare le vendite e i marketing tra prodotti e tra paesi, al fine di controllare i costi e i concorrenti. Le strutture a tal fine predisposte possono essere:

-          l’istituzione di coordinatori e/o manager di marca europea che coordinano le strategie di marketing delle diverse sussidiarie

-          la centralizzazione delle politiche e dei budget pubblicitari

-          la creazione di matrici organizzative nelle quali la responsabilità tra manager di paese e di prodotto sono in equilibrio alla formazione di team paneuropei per specifici gruppi di prodotto

-          la creazione di ruoli di category manager, responsabili del coordinamento delle strategie di marche differenti all’interno di un’unica categoria.

18.  Un modello per la definizione delle strategie competitive internazionali

18.1  Introduzione

Le imprese affrontano i mercati internazionali sollecitate da stimoli e motivazioni differenti:

¤          alcune avviano il processo di internazionalizzazione a causa della stagnazione del mercato d’origine o per l’intensificarsi della concorrenza interna;

¤          altre intravedono in tale scelta un’opportunità per rafforzare i propri vantaggi competitivi o, anche, per conquistarne di nuovi.

Nella realtà, la ragione che stimola a intraprendere lo sviluppo internazionale diviene spesso evidente solo dopo aver maturato qualche esperienza all’estero. La ricerca dell’internazionalità per l’impresa è infatti motivata dalla prospettiva di sviluppare il fatturato, migliorando la performance reddituali.

Lo sviluppo e l’affermazione dell’attuale economia globale impone, ad ogni impresa grande o piccola, di esaminare con attenzione il problema della sua proiezioni internazionale. Infatti nell’attuale scenario economico nessun mercato può infatti essere considerato protetto e difendibile dalla concorrenza internazionale, mentre la posizione competitiva conquistata in un mercato viene sempre più a dipendere dal raggio di azione conseguito nel tempo a livello internazionale. L’internazionalizzazione dell’economia è quindi portatrice di minacce e di promettenti opportunità (maggiore scala e maggiori tassi di crescita per i mercati) allo stesso tempo.

Ciò non vuol dire che le imprese devono necessariamente internazionalizzarsi: è però fondamentale considerare i segnali di minaccia e opportunità provenienti dall’ambiente-mercato internazionale, con la evidenziazione del loro potenziale impatto sulla condotta competitiva interna. Per affermarsi, ogni impresa deve imparare a sviluppare la sua capacità di confronto concorrenziale su orizzonti globali, sia se perseguirà la sua missione all’esterno, sia se continuerà ad operare su mercato di origine.

18.2  Tipologie di approcci nel processo d’internazionalizzazione dell’impresa

La decisione di svilupparsi in un mercato estero rappresenta una delle possibili alternative di crescita perseguibili dalle imprese. In generale, la gestione strategica di un mercato si struttura nella chiara definizione dei seguenti elementi:

1. gli obiettivi da conseguire in termini di tasso di crescita, quota di mercato, redditività;
2. la definizione del mercato in cui conseguire questi obiettivi (segmenti di domanda da servire);
3. l’alternativa di sviluppo prescelta (sviluppo sui mercati esistenti, penetrazione di nuovi mercati, diversificazione, sviluppo prodotto);
4. il posizionamento strategico del prodotto o dei prodotti;
5. i vantaggi competitivi più significativi posseduti dall’impresa e le sinergie conseguibili dallo sfruttamento delle sue risorse e competenze.

L’internazionalizzazione dell’impresa rappresenta quindi un’opzione strategica che richiede significative capacità organizzative, e che può essere sviluppata con successo solo con un’efficace azione di pianificazione e coordinamento delle attività e delle risorse ad essa destinate.

Il comportamento dell’impresa può basarsi su tre approcci:

¤          L’approccio reattivo è basato su un processo decisionale non sequenziale, adattivo ed incrementale. Esso è perseguito di solito da imprese di piccole dimensioni, meno abituate ad esplicitare i propri obiettivi e a pianificare le fasi del loro processo decisionale. Quindi la strategia di internazionalizzazione non è elaborata esplicitamente, ma risulta piuttosto da una sequenza di azioni, che affrontano i problemi man mano che gli stessi si presentano.

¤          L’approccio attivo presuppone un processo decisionale più formale e strutturato, che richiede un deliberato ed organizzato processo di ricerca e di analisi per identificare e valutare a priori le opzioni strategiche perseguibili (dopo un’accurata analisi dell’ambiente interno ed esterno, a livello interno ed internazionale).

¤          L’approccio proattivo è tale per cui l’impresa non procede solamente ad un’analisi formalizzata del mercato-ambiente estero per la definizione delle condotte strategiche ed operative, ma contribuisce in modo creativo a prefigurare il futuro sviluppo dei mercati. In presenza di una ridotta capacità di alcune porzioni della domanda di autospecificare le proprie esigenze, l’impresa assume un ruolo propulsore dei mercato, ideando offerte idonee ad attirare le preferenze dei consumatori.

In ogni caso il processo di internazionalizzazione richiede un approccio strutturato alla pianificazione delle future condotte, per razionalizzare l’orientamento intuitivo e trasformarlo in un processo caratterizzato da minore incertezza, in ambienti-mercato non familiari all’impresa.

18.3  Un modello sequenziale per l’internazionalizzazione dell’impresa

Un modello normativo utile per descrivere e pianificare la successione delle diverse fasi in cui potrebbe strutturarsi un approccio attivo e proattivo alla gestione del mercato estero dovrebbe contemplare l’approfondimento e l’assunzione di decisioni relative a:

1. la scelta dello specifico vettore di sviluppo internazionale (definizione della combinazione paese-prodotto-mercato);
2. gli obiettivi e i traguardi da conseguire con il vettore prescelto e la strategia di penetrazione ipotizzata;
3. la selezione delle modalità di presenza nel mercato estero;
4. la predisposizione del piano di marketing adeguato all’ingresso nel paese estero e allo sviluppo del mercato.

L’interattività delle decisioni assunte nelle diverse fasi richiedono sistematici sviluppi e adattamenti incrementali e suggerisce la necessità di prevedere un momento di controllo successivo ad ogni fase, in modo da adattare, modificare o integrare le scelte operate in precedenza.

Il modello eviterebbe la frammentarietà e la mancanza di una precisa razionalizzazione delle decisioni d’ingresso nei mercati esteri nonché delle successive scelte di consolidamento delle posizioni acquisite, che è spesso tipica del processo di internazionalizzazione delle imprese italiane. Ovviamente, come ogni modello normativo inteso a razionalizzare lo spirito di intrapresa e a strutturare il processo di analisi e di decisione, l’approccio proposto potrebbe apparire meccanicistico e rigido, ma occorre tener conto che, spesso, le decisioni inerenti lo sviluppo delle iniziative precedono la definizione degli obiettivi e delle condotte strategiche da perseguire. Il modello invece mira a rinforzare l’idea della necessità di una gestione strategica del processo, con un approccio attivo o proattivo.

La tabella evidenzia la differenza esistente tra un approccio orientato alle vendite e uno fondato sulla gestione strategica del mercato internazio-nale. L’approccio di vendita può caratterizzare solo il comportamento di un’impresa che si trovi nella fase iniziale del processo di internazionaliz-zazione. Un’adesione prolungata a tale linea rappresenta una condanna certa per lo sviluppo ed il successo delle sue attività internazionali.

18.4  I vettori di sviluppo dell’impresa

L’impresa può perseguire lo sviluppo internazionale agendo su tre diversi tipi di vettore:

1. i paesi-mercato, cioè le aree geopolitiche in cui fare ingresso;
2. gli specifici segmenti di mercato da servire nelle diverse nazioni;
3. i prodotti (e le tecnologie ad essi connessi) da offrire per soddisfare i bisogni dei mercati selezionati.

Risulta molto elevato il numero di possibili combinazioni fra cui scegliere l’alternativa più soddisfacente per il conseguimento degli obiettivi dell’impresa. Vi sono tuttavia due diversi modelli di sviluppo principali:

¤          lo sviluppo focalizzato nel paese di origine;

¤          lo sviluppo attraverso l’internazionalizzazione.

18.4.1  Lo sviluppo focalizzato nel paese di origine

Quattro vettori di crescita definiscono le diverse modalità di sviluppo perseguite dall’impresa quando la sua strategia è orientata in via esclusiva al mercato nazionale, e ad essi possono essere associate tutte le condotte di natura offensiva e difensiva sviluppabili dall’impresa sull’asse prodotti-mercati.

1. l’espansione semplice contempla lo sviluppo dell’impresa attraverso il perseguimento ed il potenziamento delle attuali combinazioni prodotto/mercato: servendo gli stessi gruppi di clienti, nelle stesse aree geografiche e soddisfacendo i loro bisogni con il portafoglio dei prodotti attualmente disponibili;
2. lo sviluppo dei prodotto introduce sul mercato di origine nuovi prodotti per completare la gamma attuale o per soddisfare l’emergere di nuovi bisogni o di bisogni attuali con tecnologie differenti;
3. lo sviluppo dei mercati orienta lo sviluppo dell’impresa e dei suoi prodotti verso nuovi mercati, essenzialmente per la diversa tipologia di cliental servita;
4. la diversificazione propone l’ampliamento delle attività dell’impresa in nuovi mercati e con nuovi prodotti.

I vettori di crescita esemplificati non considerano la possibilità di crescita attraverso l’internazionalizzazione. Si deve tuttavia sottolineare come l’impresa può internazionalizzarsi anche da un punto di vista differente da quello commerciale, a livello di mercati di acquisto, sistemi produttivi o finanziamenti. Tuttavia l’internazionalizzazione dei mercati di sbocco è comunque più frequente dei processi di razionalizzazione dei sistemi produttivi attraverso l’integrazione verticale internazionale.

18.4.2  Lo sviluppo attraverso l’internazionalizzazione

Le diverse alternative di sviluppo internazionale possono essere ricondotte ad uno dei seguenti vettori:

5. L’impresa fa l’ingresso in un mercato estero con le stesse combinazioni prodotto-mercato già collaudate dall’impresa nel paese di origine. L’impresa può internazionalizzarsi con una condotta ad ampio raggio estesa a tutto il mercato oppure focalizzandosi su uno o più segmenti, secondo una delle seguenti combinazioni:

¤          crescita internazionale in cui l’impresa focalizza le sue risorse ed attenzioni solo su una specifica combinazione prodotto-segmento prescelta tra quelle disponibili in portafoglio;

¤          l’impresa si impegna nella conquista della massima estensione del vettore mercato con una parte dei prodotti che compongono il suo portafoglio;

¤          l’impresa focalizza solo uno o alcuni segmenti proponendo tutta la gamma dei prodotti del mercato di origine, per implicite difficoltà di segmentazione del mercato estero con criteri analoghi a quello nazionale;

¤          l’impresa fa ingresso in un mercato estero estendendo l’attività a tutti i vettori prodotto-mercato, replicando la stessa strategia già realizzata nel mercato di origine.

6. L’impresa sviluppa nuovi prodotti da destinare a segmenti di mercato con caratteristiche similari a quelli di origine. Tale scelta è obbligata quando l’impresa individua specificità tali da richiederle di adattare funzionalmente il suo prodotto ai bisogni peculiari esplicitati dal mercato estero. Il processo di innovazione del prodotto, può essere più o meno radicale e richiedere semplici adattamenti o più complesse innovazioni.
7. L’impresa penetra in segmenti di mercato esteri diversi rispetto a quelli serviti nel mercato di origine, utilizzando gli stessi prodotti disponibili in quello nazionale, benché possa essere necessario un riposizionamento dei prodotti.
8. L’impresa compie la propria internazionalizzazione attraverso la diversificazione delle attività. Potrebbe essere questo il caso di imprese che perseguono i loro obiettivi di crescita sviluppando prodotti e penetrando mercati esteri sostanzialmente diversi da quelli invece serviti nel loro paese di origine.

18.4.3  Il processo di selezione della combinazione paese-prodotto-mercato

La scelta della combinazione paese-prodotto-mercato e dello specifico vettore di crescita richiedono all’impresa la raccolta e l’analisi di una mole ingente di dati e di informazioni relativi ai diversi mercati esteri oggetto d’interesse da parte della stessa.

I fattori condizionanti la scelta della combinazione e delle modalità di ingresso acquisiscono diversa natura in funzione del loro carattere endogeno o esogeno:

¤          l’analisi dei fattori esogeni si riferisce ai vantaggi o agli svantaggi prospettati dai paesi in predicato e si basa sulle condizioni d’ingresso, le variabili macroambientali, la struttura e clima competitivo del mercato estero. L’analisi dovrebbe essere estesa al clima congiunturale e competitivo del mercato nazionale dell’impresa;

¤          l’analisi dei fattori endogeni sono ricondotti alla definizione degli obiettivi dell’impresa, cioè all’esplicitazione delle attese circa il contributo che l’attività internazionale dovrebbe assicurarle, senza tralasciare però la valutazione delle proprie risorse, del clima organizzativo, delle competenze e dei vantaggi competitivi, e delle caratteristiche del portafoglio prodotti, atti a sostenere la strategia di sviluppo internazionale.