ECONOMIA AZIENDALE                                                       

Tutte le imprese si presentano come un insieme d’elementi diversi e interrelati. L’impresa è dunque un’entità complessa perché diversi e numerosi sono gli elementi che ne fanno parte, tutti, sono concatenati tra loro in una rete di relazioni.

L’impresa è un SISTEMA

Il fine ultimo è REALIZZARE E VENDERE UN PRODOTTO AD UN CLIENTE.

1. Ogni prodotto è il risultato di un processo di trasformazione. Esso può essere ottenuto combinando determinati fattori produttivi).
2. L’impresa opera e si organizza per servire il cliente. (in altre parole il prodotto assume valore quando esiste un soggetto disposto a pagare all’impresa un prezzo in cambio di quel prodotto.

L’IMPRESA ESISTE PER SODDISFARE I BISOGNI PRESENTI NEL MERCATO.

L’impresa vive attraverso una serie continua di scambi con l’ambiente circostante, è tenuta a convincere i potenziali clienti della propria offerta e deve preoccuparsi di acquisire le risorse necessarie per realizzare i prodotti che intende offrire.

L’IMPRESA è:

un SISTEMA = insieme di elementi integrati e interdipendenti

ECONOMICO = finalizzato a soddisfar 414i84e e i bisogni attraverso l’impiego di risorse limitate

APERTO = ha un costante rapporto di scambio con l’ambiente esterno

DINAMICO = è sistematicamente in evoluzione

Gli elementi costitutivi del sistema aziendale sono:

·         L’elemento umano: in senso individuale, oppure gruppi di persone che interagiscono all’interno di un’impresa. Esso rappresenta per l’impresa il SISTEMA SOCIALE

·         I mezzi tecnici: sono gli strumenti e i materiali impiegati nelle attività.

Se gli elementi vengono considerati nell’ambiente dinamico si dicono ATTIVITA’ D’IMPRESA (attivazione dei mezzi tecnici per opera dell’elemento umano).

L’attività può solo svolgersi attraverso UN’ORGANIZZAZIONE.

L’AMBIENTE nel quale è inserita l’impresa non è solo il mercato ma anche l’ambiente generale (rappresentati da vari aspetti di osservazione del Paese), sia da quello specifico (che varia ed è costituito dal settore e dai mercati specifici dell’impresa medesima).

In particolare l’impresa riceve:

·         Molti Fattori Produttivi che sono gli input che riceve dall’ambiente o dagli scambi di mercato (tecnologie, materie prime, fonti di energia, capitali che l’impresa utilizza nella sua gestione…) sono scambi all’acquisto per i quali sostiene un dato costo, sono delle “opportunità” che permettono di trarre vantaggi dal punto di vista economico(norme di legge, rapporti sindacali…), o sono dei “vincoli” posti dall’ambiente ( norme di salvaguardia dell’ambiente, obblighi di sicurezza…)che vengono filtrati prima di entrare nell’impresa.

·         Trasforma gli input cioè i fattori produttivi

·         E ottiene gli output che ritrasmette all’ambiente sotto forma di prodotti o servizi. Gli output possono essere o i “risultati” del processo di trasformazione aziendale, cioè i beni e i servizi prodotti dall’impresa che vengono collocati attraverso uno scambio di mercato che genera ricavi nei mercati di sbocco. Oppure gli altri output possono essere rappresentati dalle imprese di grandi dimensioni.

GLI SCAMBI DI MERCATO tra l’azienda e l’ambiente esterno avvengono alle seguenti fasi:

·         Acquisizione di fattori di produzione (materiale, tecnologie….)

·         Vendita nel mercato della produzione effettuata

·         Acquisizione o rimborso del capitale.

Ogni scambio di mercato è caratterizzato da un PREZZO.

Le entrate o le uscite monetarie rappresentano l’oggetto delle rivelazioni contabili che formano la “contabilità generale” che si trasformerà poi in “bilancio d’esercizio”.

L’AMBIENTE:

Gli ambienti possono essere di due tipi:

·         AMBIENTE GENERALE che è la sede in cui l’azienda principalmente risiede ed opera, è il quadro di riferimento. ( Per quanto riguarda una Multinazionale: sono i gruppi di paesi interessati alle operazioni dell’impresa).

·         AMBIENTE SPECIFICO rappresenta il contesto più particolare nel quale opera ogni singola impresa, in altre parole il “settore” o il “mercato” in cui ciascun azienda esercita la propria attività.

I vari ambienti possono essere correlati.

L’AMBIENTE GENERALE:

   Ambiente fisico -naturale è composto dai Fattori Naturali (clima, territorio…)e dai Fattori Sviluppati dall’Uomo. Questi dati sono utili all’impresa perché definiscono delle opportunità per l’operare dell’azienda, oppure delle limitazioni. I principali influssi sono la localizzazione delle unità produttive, la disponibilità delle risorse, i vincoli ecologici, i dati geografici e i dati demografici.

   Ambiente culturale: rappresenta il contesto in cui si esplicano le manifestazioni tradizionali della vita di una comunità. Gli aspetti più significativi sono il livello di conoscenza di una determinata società e i suoi valori. Questi dati aiutano l’impresa a capire il comportamento delle persone che operano nell’impresa e dei soggetti con cui l’azienda entra in contatto. Altri dati possono essere: il sistema scolastico, livello culturale della popolazione, l’analfabetismo, la religione, i valori culturali (stili di vita…).

   Ambiente tecnologico è l’insieme delle conoscenze tecniche di una collettività. I dati riguardano principalmente le innovazioni in campo industriale ed il ritmo del loro progresso. Ad un’azienda serve sapere se adottare tecniche più avanzate o più economiche. Altri dati possono essere: fonti di energia, materie prime alternative, processi produttivi, automazione della produzione.

   Ambiente sociale: è la struttura della società (i gruppi, le loro relazioni…). L’azienda deve esaminare i riflessi sull’organizzazione formale dell’impresa, cioè la sua scala gerarchica e la sua organizzazione informale, cioè i gruppi spontanei dell’impresa. Altri dati sono: la stratificazione sociale, la sua mobilità e i problemi etnici.

   Ambiente politico – legislativo: è dato da un regime politico, l’azienda deve individuare il clima politico, l’ambiente politico come per esempio la forma di governo, i partiti… e l’ambiente legislativo, la legislazione…

   Ambiente economico: è rappresentato dal sistema generale dell’economia, qui si devono esaminare i condizionamenti. La struttura economica del paese, gli indici fondamentali della situazione economica, la situazione finanziaria monetaria, il commercio con l’estero…di norma influenza l’attività dell’impresa.

MA per quanto riguarda l’Amministrazione dell’Impresa è più importante:

Intervento dello Stato nelle Attività Economiche

·         Tipo di sistema economico: fa riferimento a uno dei due modelli teorici “L’economia di mercato”e “l’economia collettivistica”. I parametri di riferimento sono: la proprietà dei mezzi di produzione è privata nel modello di economia di mercato e statale o pubblica nella collettività. Il meccanismo di formazione dei prezzi nell’economia di mercato è affidata al mercato (domanda e offerta) e nell’economia collettivistica e data dal piano globale. Negli Stati attuali queste due economie si mischiano diventando un “sistema misto”. Nel nostro paese, la proprietà dei mezzi in produzione è in parte pubblica e in parte privata e i prezzi sono determinati in parte dal mercato e in parte dagli organi pubblici di controllo.

Lo Stato può intervenire:

- Interventi di integrazione: lo Stato interviene per stimolare l’iniziativa privata (contributi a fondo…)

- Intervento di condizionamento: lo Stato si affianca all’iniziativa privata ed entra in “competizione di mercato” con le proprie imprese (mantenimento grado di occupazione…).

-            Intervento di sostituzione: lo Stato si sostituisce all’iniziativa privata per certi beni o servizi (FS, ENEL…).

Tali interventi possono avvenire secondo le esigenze del momento.

·         Collocazione dell’economia. Nel contesto internazionale, può essere osservata in determinati aspetti:

-          Stadio di sviluppo raggiunto

-          Collocazione nell’ambito della divisione internazionale del lavoro.

·         La situazione economica E’ rappresentata attraverso gli indicatori tipici della contabilità nazionale (prodotto nazionale lordo…)

I SETTORI

Ogni impresa fa parte di un ambiente più specifico ed esso può essere delimitato facendo riferimento al concetto di settore di attività economica. Il settore può essere inteso come un aggregato di più imprese assimilabili sotto una o più di questi aspetti:

a)       Nei processi economici di Acquisizione dei fattori produttivi.

b)      Nei processi economici di Produzione di beni o servizi.

c)      Nei processi economici di Distribuzione dei beni o servizi.

Ogni impresa può simultaneamente appartenere a settori differenti ma varia in rapporto a specifici obiettivi.

I Mercati Specifici possono essere delimitati con criteri settoriali per esempio a) appartiene al mercato delle materie prime, dei capitali, e dell’acquisizione del lavoro.

Il criterio b) è il mercato delle tecnologie, il c) è impiegabile ai fini della demarcazione dei problemi posti dai mercati di sbocco.

Il settore può anche essere preso a fondamento di decisioni pubbliche concernenti gli interventi di politica industriale usando il criterio merceologico (settore tessile, elettronico, siderurgico…). Altro utilizzo del concetto di settore può esser quello delle analisi economiche che esaminano la formazione della ricchezza di un determinato Paese.

I MERCATI

 Sono collegati alla gestione dell’impresa per il tramite degli scambi di mercato.

Possono essere:

   I mercati d’Acquisizione dei fattori produttivi; mercato del lavoro, delle materie prime delle fonti d’energie dei capitali. In altre parole l’impresa acquisisce i fattori di cui necessita per i propri processi di trasformazione. Sono i Mercati come insieme di scambi: è un luogo o un meccanismo che consente lo scambio tra soggetti del tutto indipendenti, imprese e consumatori. Il modello di riferimento è quello della concorrenza perfetta e il mercato è la mano invisibile che regola le relazioni economiche (es: scambi tra titoli nel mercato di Borsa).

 I Mercati di Sbocco: sono i mercati cui l’impresa rivolge la propria offerta di beni o servizi. Sono i mercati come Insieme di Relazioni sono intesi come delle reti di relazioni stabilite da soggetti diversi. Viene analizzato l’insieme delle relazioni che formano un sistema coordinato di scambi (accordi tra aziende che producono un bene e le aziende fornitrici di determinati componenti).

I BISOGNI: DOMANDA E OFFERTA

Si dividono in:

   Orientamento alla Produzione: quando l’attenzione è concentrata sul prodotto dell’azienda. E’ tipico in ambienti con eccesso di domanda sull’offerta, con consumatori non sensibili alla differenza dei prodotti.

   Orientamento al Prodotto: si cerca un livello più elevato qualitativo del prodotto stesso.

   Orientamento alla Vendita: enfasi posta sulla funzione commerciale, eccessiva offerta sulla domanda. Il successo può essere determinato dalla capacità di pressione dell’impresa sui consumatori.

   Orientamento al Mercato (Marketing Oriented): tipico delle imprese strutturate come “sistemi sociali aperti”. L’impresa subordina il proprio comportamento ai bisogni espressi dal mercato.

LA DOMANDA: è l’insieme di soggetti che, in un dato momento, esprimono un bisogno specifico da soddisfare.

L’OFFERTA: Le imprese che si rivolgono con i loro prodotti e servizi al soddisfacimento del bisogno specifico.

I COLLEGAMENTI TRA DOMANDA E OFFERTA: la definizione del Regime presente in un mercato Þ regime domanda + regime offerta + le modalità d’incontro tra domanda e offerta.

L’analisi operativa dei mercati di sbocco deve tener conto delle diverse modalità di soddisfacimento del medesimo bisogno nelle seguenti situazioni:

   Bisogno soddisfatto con beni identici Il Prezzo viene determinato dall’incontro della domanda e dell’offerta in corrispondenza di un dato volume di prodotto.

   Bisogni soddisfatti con beni dello stesso “tipo” ma con caratteristiche differenti bisogna:

-          Costruzione di un’opportuna curva di domanda in differenti segmenti definiti dalle fasce di qualità e di prezzo.

-          Ogni segmento è costituito dall’insieme di soggetti che richiedono beni o servizi dello stesso tipo ma di diverso livello qualitativo e di prezzo rispetto agli altri segmenti.

Quindi nell’analisi degli elementi che compongono il mercato deve essere condotta facendo riferimento ad ognuno degli individuati segmenti.

I DATI di ciascun segmento nella DOMANDA:

§         Dimensione attuale e potenziale del segmento.

• Individuazione del grado di concentrazione della domanda.

I DATI di ciascun segmento nell’OFFERTA:

• Dati sulla dimensione dell’offerta.
• Dati sulla struttura dell’offerta
• Dati sulla differenza dei prodotti presenti in ogni segmento di mercato.

DATI sul COLLEGAMENTO TRA DOMANDA E OFFERTA:

• Confronto fra dimensione e struttura della domanda e dell’offerta per individuare posizioni di vantaggio.
• Analisi delle opportunità per impostare le proprie politiche.

IL REGIME DI MERCATO:

E’ dato dal potere di mercato di ciascuna componente in un dato momento e la possibilità o meno delle singole imprese di influire sull’esistente equilibrio di mercato. Esso concorre a condizionare il comportamento dei singoli operatori che influisce sul meccanismo di formazione dei prezzi.

Si possono raggruppare in:

• Oligopolio
• Concorrenza imperfetta

• Monopolio: unico venditore

-          a domanda concorrenziale: se esistono “Molti” acquirenti.

-          A domanda oligopsonistica: se esistono “Pochi” acquirenti.

-          A domanda monopsonistica se esiste 1 acquirente.

   Bisogni soddisfatti con beni di tipo diverso possono essere:

-          L’impresa deve costruire tante curve di domanda quante sono i beni di tipo diverso volti a soddisfare il medesimo bisogno.

-          Indagini sulla composizione di mercato e sul meccanismo di formazione dei prezzi devono essere riferiti o al segmento o alla fascia del mercato di ogni prodotto.

-          L’ampiezza e i confini di ogni segmento di mercato possono essere influenzati dai corrispondenti segmenti degli altri prodotti che tendono a soddisfare il bisogno

-          E’ necessario esaminare gli effetti provocati da ogni variazione dei prezzi.

 

AREE FUNZIONALI DI UN’AZIENDA

Le funzioni sono un insieme di operazioni di gestione come “produrre”, “commercializzare”, “acquisire”… con cui il sistema aziendale realizza il proprio oggetto e persegue gli obiettivi della propria gestione.

Ogni azienda che opera sul mercato deve necessariamente progettare i suoi prodotti, realizzarli materialmente, collocarli sul mercato, acquistare le risorse occorrenti e svolgere altre funzioni ancora.

Le aree funzionali verranno esaminate con riferimento ad aziende industriali produttrici di beni (trasformazione fisica delle materie prime).

   Marketing

   Produzione e Logistica

   Ricerca e Sviluppo

Sono aree caratteristiche, perché sono più direttamente rivolte al perseguimento degli obiettivi della gestione aziendale.

   Pianificazione strategica

   Finanza

   Organizzazione e Personale

   Amministrazione e Controllo

hanno caratteristiche integrative e di supporto.

Ora vediamole più attentamente:

   Ricerca e sviluppo (R&S): si occupa di innovazione vale a dire di creazione di nuovi prodotti e di nuovo processi produttivi. Sono due funzioni molto importanti, pena l’emarginazione e a volte anche l’uscita di mercato.

   Marketing: Si occupa dei rapporti tra l’azienda e i mercati di sbocco, in pratica studia le esigenze presenti e future dei clienti. Vende nel senso letterale della parola, questa funzione deve garantire non solo un efficiente orientamento nel mercato ma anche un soddisfacimento del cliente.

   Produzione e Logistica: Produce ovvero trasforma le materie prime in prodotti finiti. La Logistica è quella funzione che si occupa del movimento dei materiali lungo il loro percorso: dal fornitore ai magazzini aziendali, ai reparti produttivi, ai magazzini dei prodotti finiti, al cliente finale.

   La Finanza: deve recuperare i mezzi finanziari occorrenti per l’acquisto dei fattori produttivi. Con il fattore capitale si acquistano tutte le “risorse specifiche”.La finanza aziendale intrattiene tutti i rapporti con il mercato dei capitali dove operano Banche, Borse e finanziatori.

   Organizzazione e Gestione del Personale: Si occupa del fattore produttivo lavoro sia a livello direzionale sia a livello esecutivo. L’organizzazione dà all’azienda la sua struttura organizzativa, dividendo il lavoro tra le persone e coordinandone l’operato. La Gestione del Personale provvede all’acquisizione delle risorse umane occorrenti e alla loro gestione.

   Pianificazione strategica: La direzione aziendale deve valutare con largo anticipo le prevedibili conseguenze delle scelte che oggi l’alta direzione compie per garantire all’azienda lo sviluppo o la sopravvivenza nel lungo periodo. Si manifesta con dei piani pluriennali (piani strategici) debitamente pianificati e quantificati, rivolti al raggiungimento di precisi obiettivi. La P.S. serve per razionalizzare la gestione aziendale.

   L’Amministrazione e Controllo: Possono produrre informazioni in quanto il Controllo ha come destinatari il management d’azienda, in pratica tutti coloro che devono prendere decisioni. L’Amministrazione si occupa di contabilità e di bilancio, le proprie informazioni sono destinate agli “esterni” come gli azionisti.

Cominciamo con l’analizzare una per una partiamo dalla:

PAINIFICAZIONE STRATEGICA

E’ una funzione Unificante e con essa si mira a:

1)      Formulare in maniera esplicita e precisa gli obiettivi a lungo termine.

2)      Formulare le scelte strategiche per raggiungere gli obiettivi.

3)      Formulare piani d’azione per tradurre in pratica le intenzioni strategiche.

La funzione consente di proiettare l’azienda in un Futuro Lontano. Significa costruire un futuro della gestione aziendale in maniera organizzata e consapevole e con cui si prendono decisioni che daranno un volto durevole all’azienda, cioè di grande impatto sulla sua competitività ed economicità di lungo periodo. Ma la pianificazione non avrebbe senso se non si procedesse ad un Controllo Sistematico della sua attuazione e dei suoi risultati. Le altre decisioni sono quelle Operative o di gestione corrente, esse si pongono in rapporto di mezzo, rispetto alle strategiche, in quanto servono a rendere concrete le scelte strategiche e per dare loro attivazione. La Durata dell’arco temporale abbracciato dalla pianificazione strategica nella prassi aziendale è un periodo che va dai 3 ai 5 anni (anni solari). Esso dipende dalla durata dei vari piani d’azione e dei specifici progetti. Un altro motivo è la Periodicità con cui i piani vanno sottoposti ad analisi critica ed ad eventuali revisioni, si chiama Controllo Strategico dovrebbe svolgersi ogni qual volta un significativo mutamento di scenario lo imponga.

Ha delle fasi:

v      Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione. E’ un Analisi dell’Ambiente che si propone di prevedere il probabile andamento futuro di alcune varabili ambientali particolarmente significative. Schematicamente l’analisi consiste in:

-          Uno studio della situazione nazionale e internazionale attuale e prospettica. Si tenta di delineare le probabili tendenze evolutive dei sistemi socio – economici – politici di riferimento.

-          Una quantificazione della stessa mediante opportuni indicatori, economici e d’altra natura. Gli indicatori sono: tassi di crescita del prodotto nazionale lordo;    tassi di inflazione;    tassi di interesse;    tassi di cambio delle valute estere di riferimento;    tassi salariali;    prezzi principali delle materie prime e delle risorse energetiche;    tassi di crescita della popolazione e numerosi altri…

-          Un’identificazione dei vincoli e delle opportunità all’operare dell’azienda. Le varie norme come: norme anti – inquinamento, norme anti – trust, esigenza di tutela dell’occupazione….

L’esigenza di dare al top management valutazioni di sintesi semplici e mirate, sono utilizzabili per orientare il processo di decisione strategica.

v      Determinazione degli obiettivi di fondo della gestione. A questo punto si dovrebbero formulare gli obiettivi nel medio – lungo periodo (arco di tempo pluriennale). Gli obiettivi presentano alcune caratteristiche importanti:

-          Sono obiettivi della gestione globale d’azienda; mira a costruire il futuro dell’azienda non singoli settori, business…

-          Hanno natura economico - finanziaria; poiché sono definibili aziende profit oriented, cioè orientate al conseguimento di risultati economici e finanziari predeterminati.

-          Vengono perseguiti nel lungo periodo;

-          Vanno esplicitati con precisione e quantificati.

I principali obiettivi della gestione strategica sono:

-          Redditività:  E’ l’attitudine  a dare una remunerazione congrua o soddisfacente al fattore capitale (in particolare del capitale azionario, degli azionisti che dell’azienda sono proprietari).

-          Creazione di valore economico: Incremento del valore economico del capitale azionario.  (valore economico dell’azienda)

-          Lo Sviluppo: è un obiettivo strumentale può riguardare il volume d’affari, il capitale investito…

Gli obiettivi comunque vanno sempre temporalmente controllati nel lungo periodo, questo vuol dire che l’impresa pensa ad equilibri più durevoli tali da garantirle una propria autonomia stabilizzata nel tempo.Þ Principio fondamentale e irrinunciabile. Essi comunque vanno quantificati opportunamente.

Ma naturalmente potrebbero esistere una pluralità di obiettivi da perseguire.

v      Definizione delle regole di comportamento verso gli stakeholders. Gli stakeholders sono le diverse categorie di soggetti che risultano interessati alle vicende aziendali, perché con l’azienda intrattengono i rapporti e dalla gestione aziendale traggono delle aspettative, possono essere: azionisti, dipendenti, fornitori, banche, fisco, clienti, istituzioni… Verso costoro l’impresa deve decidere quale comportamento tenere o a quali “politiche” ispirare le proprie scelte.

Le scelte sono le linee – guida su cui si fondono le decisioni di strategia vere e proprie, dal rapporto che l’azienda intende instaurare con le categorie sociali ed economiche da cui dipende il suo sviluppo e la sua sopravvivenza.

 

 

 

v      Definizione dei business in cui operare Sono le scelte strategiche vere e proprie e sono denominate: Business o Aree Strategiche (A.S.A.). Per raggiungere gli obietti bisogna prima di tutto decidere che cosa produrre e per chi ma in ogni caso la scelta dell’oggetto va periodicamente messa in discussione se l’azienda non vuole perdere competitività. Il business comporta delle scelte in merito a:

 

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- Prodotti da realizzare in relazioni alle funzioni d’uso che i beni o servizi possono soddisfare. Significa che in sede di pianificazione si parte dalla conoscenza dei Bisogni da soddisfare, ci si interroga sulla tipologia dei prodotti con cui è possibile appagare tali bisogni e poi si sceglie.

-          Mercati da servire (classi, clientela, aree geografiche).

-          Tecnologie con cui la produzione in oggetto sarà realizzata. Riguarda il come produrre, con know – how, metodologie produttive e strumenti che spesso costano molto e condizionano l’organizzazione.

-          Grado d’Integrazione Verticale di attuazione delle attività richieste dalla produz. Aziendale. Significa stabilire se le produzioni prescelte saranno realizzate in tutte le loro fasi all’interno dell’impresa o se saranno delegate ad altre aziende specializzate.

Il business, insomma, è un’analisi dell’universo delle alternative percorribili in termini di prodotti, mercati, tecnologie ed altre variabili.

v      Analisi del profilo competitivo di ciascun business. L’azienda deve valutare il profilo competitivo dei vari business in cui opera cioè deve valutare i principali punti di forza e di debolezza, tale analisi deve essere condotta nei confronti del Leader di mercato.

L’analisi è articolata in una serie di fasi:

-          Individuazione del vantaggio competitivo naturale del business: può essere definito in termini di costo oppure in differenziazione. Praticamente il cliente dai prodotti ricerca in primo luogo il prezzo più basso, (vantaggio di costo) oppure l’unicità del prodotto dal punto di vista della funzionalità, qualità, livello di servizio, immagine (vantaggio di differenziazione).

-          Individuazione dei fattori da cui dipende il conseguimento di tale vantaggio (fattori critici di successo). Le variabili principali da cui dipende il successo di un’azienda relativamente a quel business. E’ un lavoro d’analisi complesso per evitare conclusioni generiche.

-          Valutazione, con riferimento ai fattori critici di successo, dei punti di forza e di debolezza. Questa valutazione comporta non solo la conoscenza di se stessi ma anche uno studio accurato della concorrenza.

-          Individuazione delle azioni idonee a consolidare i punti di forza e a correggere i punti di debolezza. La valutazione comporta anche un posizionamento competitivo nei confronti dei concorrenti più forti, in maniera da prendere le decisioni opportune.

Questa fase del processo di pianificazione svolge un ruolo operativo nel senso che una volta individuati i prodotti e le loro funzioni d’uso occorre disegnare linee di azioni coerenti e precise per contrastare la concorrenza e garantire all’azienda il successo desiderato.

v      Scelta della missione di ciascun business. Per Missione si intende il percorso strategico fondamentale che l’azienda intende seguire in futuro.Tali fasi sono contraddistinte da differenti gradi di aggressività verso il mercato e da differenti impegni finanziari. Corrispondono grosso modo alle fasi di vita dei prodotti:

-          Ingresso

-          Sviluppo

-          Difesa o sfruttamento

-          Disinvestimento

Infatti, un prodotto viene introdotto sul mercato, poi si sviluppano le sue vendite, entra in una fase di maturità, quindi diventa obsoleto ed è prossimo all’uscita di mercato.

Tipici strumenti utili per identificare le alternative strategiche del business e per orientare le scelte sono le cosiddette matrici di attività – posizionamento, che tentano di definire per ogni business aziendale la sua attrattività, in funzione del tasso di crescita del corrispondente mercato, e il posizionamento dell’azienda, in base alla sua quota di mercato. Il tasso di crescita del mercato segnala se le vendite di quei prodotti sono in vendite e stagnanti. La quota di mercato data dalle percentuali di vendite dell’azienda sul totale delle vendite di mercato, indica se rispetto ai leader l’azienda è più o meno forte. Le matrici di posizionamento hanno natura prevalentemente descrittiva, sono utili per stimolare riflessioni che altrimenti potrebbero facilmente essere trascurate nella prassi quotidiana del management.

v      Definizione della strategia di “portafoglio” dei business.E’ uno dei momenti di massima sintesi della strategia, qui l’azienda viene veramente concepita come sistema. Portafoglio vuol dire l’insieme delle aree strategiche d’affari in cui l’azienda si è impegnata, queste scelte mirano a combinare i vari business in modo equilibrato e coordinato dal punto di vista economico – finanziario. E’ equilibrato quando i vari business:

§         non si trovano tutti nella stessa fase del ciclo evolutivo.

§         Si trovano in fasi da consentire di finanziare i fabbisogni di capitale che altri business richiedono.

Le scelte implicano la necessità di studiare con largo anticipo il lancio e l’eliminazione dei prodotti.

 

v      Pianificazione operativa. Si intende concretizzare il disegno strategico in precisi programmi e progetti, nel quale l’enfasi è posta sulle risorse quantitativamente e qualitativamente occorrenti, sulla fattibilità finanziaria, sui tempi di esecuzione e su chi all’interno dell’azienda sarà chiamato in prima persona ad attuare i piani. Una volta stesi i piani operativi di ampiezza pluriennale, si redige il programma operativo annuale, il Budget.

Potrebbe essere suddivisa in queste fasi:

§         formulazione dei piani di respiro strategico mirati a disciplinare l’innovazione ed il cambiamento. Normalmente coincidono con i precisi progetti tramite i quali si individuano le azioni

§         Formulazione di piani di gestione corrente mirati a disciplinare la continuità (non il cambiamento). Si propongono di regolare la continuità attraverso delle scelte tipo: manutenzione programmata, assunzione personale qualificato…

§         Formulazioni di piani operativi.E’ il risultato dei vari progetti e piani. Ha delle caratteristiche:

-          Quantifica le conseguenze dei vari programmi in termini economico – finanziari

-          Ha un orizzonte temporale predefinito (es: quinquennale).

-          Si uniforma alla struttura organizzativa aziendale.

I Progetti e i programmi hanno:

-          un riferimento temporale variabile da caso a caso (alcuni durano pochi mesi, altri pochi anni)

-          Attraversano orizzontalmente la struttura organizzativa in quanto coinvolgono una pluralità di aree funzionali.

Esso recepisce i progetti strategici come tranche che cade nell’arco temporale predefinito, perché la direzione intende valutare le conseguenze economiche e finanziarie dei vari progetti e programmi onde accertare la loro compatibilità con gli obiettivi di fondo della gestione, cosa che può essere fatta solo in relazione ad un periodo di tempo prestabilito. Il piano operativo, poi, suddivide progetti e programmi tra le varie funzioni se la struttura organizzativa è plurifunzionale.

 Esso si concretizza in un bilancio preventivo di ampiezza pluriennale articolato, che contiene valori aggregati        (non analitici) è nei seguenti modi:

-          conto economico

-          stato patrimoniale

-          prospetto dei flussi finanziari

v      Pianificazione di lungo periodo e strategia. Sono:

-          Strategie fondate sui prodotti e linee di prodotto esistenti: frequentemente si adottano nelle fasi iniziali di vita aziendale e consistono nell’espandere le vendite ed eventualmente la capacità produttiva nell’ambito delle produzioni già presenti nella gamma aziendale, senza entrare in nuove produzioni.

-          Strategie fondate su prodotti nuovi nell’ambito della linea o delle linee esistenti: consistono nel modificare la composizione delle linee esistenti sostituendo prodotti vecchi con prodotti più evoluti.

-          Strategie fondate sull’avvio di nuove linee di prodotto, collegate a quelle esistenti: comportano l’ingresso in nuove linee produttive collegate alle preesistenti, esse possono realizzarsi attraverso un processo di integrazione verticale (ad esempio un’azienda che opera nell’abbigliamento entra anche nella produzione dei tessuti) oppure diversificando la gamma di produzione.

-          Strategie fondate sull’avvio di nuove linee di prodotto, non collegate a quelle esistenti: Consistono nei processi di diversificazione della gamma veri e propri, senza collegamenti con le produzioni già esistenti. Nei casi estremi si vengono a creare i cosiddetti “conglomerati, cioè insiemi di business completamente eterogenei sotto il profilo tecnico commerciale. (ad esempio: produzioni alimentari, farmaceutiche, editoriali nella medesima azienda).